Milan Jelen vede logistickou společnost ZDEMAR v době, kdy má za sebou třicet let růstu, expanze i opakovaných krizí. Za tu dobu si vytvořil vlastní pohled na řízení lidí: krize podle něj přicházejí v cyklech, prověřují charakter týmu a někdy odhalí schopnosti lidí, kterých si vedení do té doby ani nevšimlo. Stejně důležité je ale umět poznat, kdy člověk potřebuje jiný způsob vedení – a kdy už je čas se rozejít. Milan Jelen vede logistickou společnost ZDEMAR, která za třicet let prošla zahraniční expanzí, digitalizací i řadou krizových období. Foto: EP MEDIA LAB Třicet let v podnikání člověka naučí jednu věc: žádné období růstu netrvá věčně. Po čase přijde změna trhu, geopolitická událost, ekonomický propad nebo problém uvnitř firmy. Podnik musí zpomalit, přehodnotit plány a hledat způsob, jak se přes nové podmínky dostat. Milan Jelen tento cyklus popisuje jednoduše. Nádech a výdech. „Celý byznys je takový nádech a výdech. Nadechnete se, jedete a najednou přijde výdech.“ Za třicet let fungování ZDEMARu podle něj firma prošla přibližně deseti až třinácti zásadními ekonomickými nebo geopolitickými krizemi. Samotný problém je ale jen část příběhu. Mnohem zajímavější je, co se během něj ukáže uvnitř firmy. Od sypkých komodit k evropské logistice Příběh ZDEMARu začal v roce 1996, kdy manželé Zdeněk a Martina Lohniských spojili svá jména – a síly – při založení dopravní firmy v Ústí nad Labem, Právě z jejich křestních jmen vznikl také název ZDEMAR. Firma se původně zaměřovala především na přepravu volně ložených komodit. Postupně ale rozšiřovala služby i geografické působení a z původní dopravní společnosti vyrostla skupina zaměřená na dopravu, logistiku a spedici napříč Evropou. Mezi významné milníky Milan Jelen řadí vznik oddělení zaměřeného na přepravu baleného zboží, expanzi na Slovensko nebo vstup na polský trh v roce 2014. Postupně se působení firmy rozšířilo také směrem k pobaltským státům. Růst ale nebyl jen geografický. Jedním z rozhodnutí, která podle Jelena výrazně ovlivnila další fungování firmy, byly investice do softwaru. Už kolem roku 2001 začal ZDEMAR výrazněji digitalizovat své procesy. Digitalizace fakturace tehdy nebyla jen otázkou pohodlí zaměstnanců. Rychlejší oběh faktur znamenal rychlejší peněžní tok a menší potřebu financovat provoz prostřednictvím bank. Technologie tak ve firmě nebyla jen nástrojem pro efektivnější administrativu. Měla přímý dopad na cash flow. S každým dalším trhem ale přicházeli také noví lidé, jiné pracovní podmínky a další manažerské výzvy. A právě schopnost zvládat změnu se za třicet let stala jedním z motivů, které se historií ZDEMARu opakují. Největší šok? Když měl vést tým člověk, který to nečekal Jedním z nejvýraznějších momentů Jelenovy kariéry nebyla krize na trhu ani zahraniční expanze. Bylo to rozhodnutí majitele, že právě on převezme vedení. V týmu tehdy působil zkušený David Miller, kterého okolí považovalo za přirozeného kandidáta na vedoucí pozici. Jelen sám očekával totéž. Nakonec ale nabídku dostal on. Problém nebyl jen v samotném převzetí funkce. Musel navázat na předchozího lídra, který byl podle jeho slov velmi oblíbený, týmový a pracovitý. To je situace, která se ve firmách objevuje častěji, než se o ní mluví. Nový manažer totiž nepřebírá jen pozici. Přebírá také očekávání lidí, kteří byli zvyklí na předchozí způsob vedení. A právě podobné momenty podle Jelena ukazují, že řízení lidí málokdy funguje podle předem napsaného scénáře. Krize přichází jako výdech. A nekončí po jednom špatném roce Podle Jelena se velké komplikace v podnikání vracejí v určitých cyklech. Z třicetileté zkušenosti firmy odhaduje přibližně deset až třináct výrazných krizových období. V průměru tak přichází větší ekonomická nebo geopolitická komplikace každých několik let. Samotný náraz je ale pouze začátek. „Dva roky se vyrovnáváte a ve třetím roce jste v krizovém managementu.“ Krizový management proto podle něj není jednorázové rozhodnutí během několika hektických dní. Firma musí dlouhodobě upravovat procesy, pracovat s náklady a zároveň udržet lidi soustředěné na to, co je potřeba udělat. A právě tady se ukazuje kvalita týmu. V krizi se ukáže, kdo ve firmě opravdu bojuje Krize podle Jelena nemusí být jen destruktivní. Je také prověrkou firemní kultury. Ve chvíli, kdy je ohrožené fungování firmy, se mohou výrazně změnit role, které jednotliví lidé v týmu přirozeně zastávají. Zaměstnanec, který byl v běžném provozu spíš nenápadný, může najednou převzít iniciativu a stát se jedním z těch, kteří firmu táhnou dopředu. „V krizi se odkrývají charaktery.“ Podle Jelena může správně zvládnuté krizové období vést v následujících letech dokonce k vyšší efektivitě, obratu nebo zisku. Podmínkou je ale sebereflexe. Pokud firma pouze přečká nejhorší období a následně se vrátí ke všemu přesně tak, jak to dělala předtím, může promarnit jednu z největších příležitostí krize: zjistit, co v jejím fungování nebylo nastavené dobře. Emoce stranou. Ne každý člověk musí ve firmě zůstat Jelenův pohled na vedení lidí je v některých situacích velmi pragmatický. Pokud zaměstnanec dlouhodobě nedodržuje základní pravidla spolupráce, například stanovené KPI, docházku nebo jiná jasně nastavená očekávání, podle něj není možné problém donekonečna omlouvat. „Musíte odložit emoce a vzít to čistě pragmaticky.“ Podobnou situaci řešil například v Polsku u některých zaměstnanců pracujících plně na dálku. Problémem podle něj nebyl samotný home office. Problém nastává ve chvíli, kdy firma nedokáže zajistit očekávaný výkon a dodržování základních pravidel spolupráce. Pak může být profesionálnější přiznat, že se cesty firmy a zaměstnance rozcházejí. Pro manažera je právě tohle jedna z nejtěžších částí vedení lidí: poznat rozdíl mezi člověkem, který potřebuje jiný způsob vedení, a člověkem, jehož fungování už není kompatibilní s týmem. Někteří lidé potřebují tlak. Manažer ale musí zjistit, co funguje dlouhodobě Ne každý člověk podává nejlepší výkon za stejných podmínek. Jelen uvádí příklad obchodníka z Nigérie, o kterém se dozvěděl během rozhovoru s kandidátem v Polsku. První polovinu měsíce měl obchodník téměř nulový výkon. Jakmile se dostal do situace, kdy mu zbývalo patnáct dní a hrozilo, že přijde o bonusy, jeho výkon prudce vzrostl. Ve druhé polovině měsíce se dokázal dostat mezi dva až tři nejlepší obchodníky třicetičlenného týmu. Jeho vysvětlení bylo jednoduché: potřeboval pracovat pod tlakem. Pro samotného člověka může takový způsob práce fungovat. Pro manažera ale vzniká jiná otázka: Jak nastavit prostředí tak, aby člověk podával dobrý výkon dlouhodobě, aniž by firma musela každý měsíc vytvářet umělou krizi? Právě tady podle Jelenových zkušeností začíná skutečná manažerská práce s motivací. Největší chyba při náboru? Myslet si, že předem víte, kdo bude dobrý Podobně pragmaticky Jelen přistupuje i k náboru. Přibližně třicet let si vede vlastní statistiku nově přijatých lidí. Sleduje je po třech měsících, šesti měsících, jednom roce a následně po třech letech. Pracuje přitom se vzorkem přibližně 80 až 100 lidí. Dává mu to možnost porovnávat první dojem z kandidáta s tím, jak se člověk skutečně projeví v čase. A výsledky podle něj ukazují, jak zrádné první dojmy mohou být. Firma například přijala mladou ženu z generace Z. Bylo jí něco přes dvacet a mezi její zájmy patřil K-pop. Na první pohled nemusela odpovídat představě některých manažerů o ideálním kandidátovi. Po třech měsících ale podle Jelena patřila mezi deset procent nejvýkonnějších lidí v historických tabulkách firmy. „Nebát se a neškatulkovat.“ Právě tady se podle něj musí manažer naučit pracovat i s vlastními předsudky. Každý si je do rozhodování přináší. Profesionální vedení ale znamená umět je odložit a hodnotit člověka především podle toho, jak skutečně pracuje. Silný tým nemusí být složený z podobných lidí Jelen tuto zkušenost nevztahuje jen na mladou generaci. Rozdílnost lidí může být podle něj pro tým výhodou právě proto, že přináší různé způsoby uvažování. Vzpomíná například na svého bývalého spolužáka z IT, který má ve svém týmu lidi od „pankáčů“ až po korporátní profesionály. Nemusí vypadat stejně. Nemusí mít stejné zájmy ani stejnou kariérní cestu. Podstatné je, zda se jejich schopnosti dokážou doplňovat. Třicet let podnikání ho nenaučilo předvídat krize. Naučilo ho být na ně připravený Příběh ZDEMARu není jen o logistice. Je o firmě, která za třicet let prošla zahraniční expanzí, digitalizací i opakovanými krizemi. A také o manažerovi, který musel převzít vedení v situaci, kdy jeho okolí očekávalo jiného nástupce. Z Jelenových zkušeností přitom nevychází jednoduchý univerzální recept na řízení. Spíš několik principů. Krize se budou vracet. Některé lidi v týmu odhalí pozitivně, jiné negativně. Kandidát, který nezapadá do představy ideálního zaměstnance, může za několik měsíců patřit k nejlepším. A někdy je potřeba odložit osobní sympatie a přijmout rozhodnutí, které není příjemné. Třicet let podnikání tak Milana Jelena nenaučilo předvídat každou další krizi. Naučilo ho spíš budovat firmu a tým, které se dokážou přizpůsobit, až přijde další „výdech“. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Milanem Jelenem v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

Kryštof Bajgar vyrůstal u počítačů a později se zapojil do rodinné firmy, která začínala u kovovýroby a počítačových skříní. Dnes EMKO FAMILY GROUP propojuje vlastní výrobu, průmyslové počítače a technologie pro automatizaci. Firma přitom zažila splasknutí dot-com bubliny, pandemické výpadky dodavatelských řetězců a dnes řeší další paradox: boom umělé inteligence může průmyslu zkomplikovat přístup ke komponentům, které potřebuje pro technologie s životností deset a více let. Kryštof Bajgar je jednatelem EMKO FAMILY GROUP, která dnes propojuje tři technologické společnosti se zaměřením od mechanické výroby až po průmyslovou automatizaci. Foto: EMKO Počítače byly pro Kryštofa Bajgara velkým koníčkem už od dětství. Ve stejné době jeho otec budoval firmu zaměřenou na zakázkovou strojní výrobu a kovovýrobu pro rychle rostoucí IT trh. V devadesátých letech EMKO dováželo standardní počítačové skříně. Trh rychle rostl a firma se vezla na vlně technologie, která se postupně dostávala do domácností i podniků. Jenže tento model dlouho nevydržel. Roky 2000 a 2001 přinesly technologickému trhu vystřízlivění. Po splasknutí dot-com bubliny se změnila poptávka a EMKO začalo postupně opouštět závislost na standardních počítačových skříních. Právě tehdy se začal měnit i charakter firmy. Z výrobce skříní se postupně stávala společnost schopná spojovat kovovýrobu, elektroniku a vlastní technické řešení. Z jedné firmy postupně vznikla technologická skupina Dnes pod EMKO FAMILY GROUP fungují tři specializované společnosti. EMKO Case se věnuje zakázkové výrobě kovových konstrukcí a počítačových skříní. EMKO IPC se zaměřuje na průmyslové počítače, displeje a jejich integraci. A od roku 2024 je součástí skupiny také AMTEK, distributor komponent pro průmyslovou automatizaci. Každá firma si zachovává vlastní specializaci a obchodní identitu. Zároveň ale sdílejí část procesů, zázemí a dnes také jednu adresu v Brně. Právě sestěhování týmů pod jednu střechu podle Bajgara ukázalo, že synergie nevzniká pouze na organizačním diagramu. Lidé z jednotlivých společností se začali potkávat nad konkrétními projekty a hledat možnosti, jak propojit mechaniku, výpočetní techniku a automatizační prvky do jednoho řešení. Pro zákazníka to znamená jednodušší cestu od nápadu k výslednému zařízení. Jeden projekt může potřebovat kovovou konstrukci, průmyslový počítač i prvky řízení a komunikace. Skupina dnes dokáže všechny tři oblasti propojit. Pandemie ukázala, že efektivita neznamená mít vždy co nejmenší sklad Jedna z největších lekcí posledních let přišla během pandemie. Nedostatek materiálu začal ohrožovat výrobu napříč průmyslem. EMKO proto podle Bajgara předzásobovalo plechy a další suroviny v takové míře, že materiál končil i na parkovišti před firmou. Pro výrobní podnik je to poměrně výmluvný obraz. Za normálních okolností může velká zásoba působit jako zbytečně vázaný kapitál. Ve chvíli, kdy se ale dodavatelský řetězec přeruší, se stejný materiál může stát podmínkou toho, aby výroba vůbec pokračovala. Krize tak změnila i pohled na samotnou efektivitu. Ne vždy znamená efektivita mít co nejmenší zásoby. Někdy znamená mít dostatek materiálu, aby nebylo nutné zastavit výrobu. AI může průmyslu paradoxně zkomplikovat automatizaci Dnes stojí technologické firmy před jiným problémem. Rozmach umělé inteligence přinesl obrovské investice do datových center a AI infrastruktury. Jenže výroba čipů a pamětí nemá neomezené kapacity. A právě tady začíná mít AI boom dopad i na firmy, které žádné chatboty ani velké jazykové modely nevyrábějí. Výrobci polovodičů přirozeně směřují kapacitu tam, kde vzniká největší poptávka a marže. Pro průmyslové firmy to může znamenat horší dostupnost některých komponent, které používají ve svých produktech dlouhé roky. Je tu totiž zásadní rozdíl mezi světem spotřební elektroniky nebo AI a klasickým průmyslem. Datové centrum může technologii obměňovat velmi rychle. Výrobní linka, automatická pasová kontrola, zařízení ve vlaku nebo medicínský systém fungují podle jiné logiky. Tam není hlavní výhodou to, že máte každých šest měsíců nejnovější procesor. Potřebujete především jistotu, že stejnou nebo kompatibilní technologii dokážete získat a servisovat ještě za mnoho let. Největší výhodou průmyslové technologie proto často není to, že je nejnovější. Ale to, že bude fungovat i za deset let. Právě současné soustředění trhu na AI tak může podle Bajgara představovat pro klasickou průmyslovou automatizaci riziko, o kterém se mluví podstatně méně než o samotných možnostech umělé inteligence. Od kovové skříně k hotovému zařízení U průmyslových technologií málokdy rozhoduje samotný počítač. Důležité je, jak zapadne do zařízení, ve kterém má fungovat – ať už jde o výrobní linku, dopravní systém, samoobslužný kiosk nebo jinou technologii. Právě tady se potkávají jednotlivé části EMKO FAMILY GROUP. EMKO IPC řeší výpočetní techniku a její konfiguraci podle konkrétního použití. EMKO Case se stará o konstrukci a výrobu skříní a dalších mechanických částí. AMTEK k tomu přidává komponenty průmyslové automatizace. Projekt přitom nemusí začít hotovou technickou dokumentací. Může přijít jen zadání, ze kterého firma připraví konstrukční návrh. Následuje 3D model, prototypování a výroba. Výsledné řešení tak lze přizpůsobit nejen elektronikou, ale i rozměry, způsobem montáže nebo prostředím, ve kterém má fungovat. V tom spočívá podstata vertikální integrace. Nejde jen o to vlastnit několik firem. Výhoda vzniká ve chvíli, kdy jejich know-how dokáže zkrátit cestu od zadání k hotovému zařízení. Nejlepší průmyslová technologie je často ta, které si nikdo nevšimne Řešení skupiny se objevují v místech, kde si běžný člověk jejich technologického pozadí téměř nevšimne. Například v automatických pasových kontrolách, kamerových systémech, železniční technice nebo samoobslužných balíkových boxech. Cestující na letišti řeší, jestli se brána otevře. Zákazník u výdejního boxu čeká, že mu systém vydá zásilku. Co přesně se uvnitř zařízení odehrává, většinu lidí nezajímá. A právě to je určitým měřítkem úspěchu. Spotřební elektronika se často snaží zaujmout. Průmyslová technologie má fungovat v pozadí – dlouho, spolehlivě a bez zbytečných zásahů. Nejlepší průmyslová technologie je často ta, o které uživatel vůbec neví. Protože jednoduše funguje. Z výroby nejde udělat home office Technologická firma může část práce přesunout na dálku. Výrobní podnik má ale jednu zásadní vlastnost: část zaměstnanců musí být fyzicky na místě. Člověk u CNC stroje nemůže pracovat z domova. Stejně tak pracovník, který výrobek montuje nebo kontroluje. Kryštof Bajgar ale osobní přítomnost nevnímá pouze jako nevýhodu. Lidé ve výrobě přímo vidí výsledek své práce. Mohou sledovat, jak se z konstrukčního návrhu stává skutečné zařízení a jak následně míří k zákazníkovi. Stejně důležitý je osobní kontakt mezi jednotlivými týmy. U skupiny, která zaměstnává přibližně stovku lidí a současně propojuje tři specializované firmy, je právě schopnost komunikovat napříč odděleními jedním z předpokladů toho, aby model společného zázemí vůbec fungoval. Rodinný charakter firmy podle Bajgara zároveň pomáhá udržovat prostředí s nižší fluktuací, než jaká bývá běžná ve velkých korporacích. Tři firmy, ale ne jedna univerzální značka Smyslem EMKO FAMILY GROUP není rozpustit všechny společnosti v jedné. Každá zůstává specialistou na vlastní oblast. EMKO Case řeší mechanickou konstrukci a výrobu. EMKO IPC průmyslovou výpočetní techniku. AMTEK automatizační komponenty. Společné mají procesy a zázemí tam, kde to dává smysl. Na trhu ale dál pracují jako samostatní specialisté. Právě to může být jedna z výhod celého modelu. Zákazník nemusí dostat univerzální nabídku od společnosti, která tvrdí, že umí všechno. Místo toho může využít několik specializovaných týmů, které jsou schopné spolupracovat na jednom projektu. Z jedné kovové skříně k celé průmyslové platformě EMKO se za svou historii několikrát dostalo do situace, kdy muselo rozhodnout, kam dál. Splasknutí internetové bubliny přimělo firmu změnit původní obchodní model. Pandemie změnila pohled na zásoby a bezpečnost dodavatelských řetězců. Současný boom AI zase ukazuje, jak rychle se mohou priority celého technologického trhu promítnout do klasické průmyslové výroby. Reakcí firmy nebyla jedna velká změna. Spíš postupné rozšiřování kompetencí. Od počítačových skříní přes průmyslové počítače až k automatizačním komponentům dnes EMKO staví skupinu schopnou pokrýt stále větší část jednoho průmyslového projektu. Technologie se přitom mění rychle Průmysl ale funguje v jiném rytmu. Výrobní zařízení, doprava nebo zdravotnické technologie potřebují řešení, která nebudou zajímavá pouze při uvedení na trh, ale budou dostupná, servisovatelná a spolehlivá ještě za mnoho let. A právě v tom se možná nejlépe potkává minulost EMKO s jeho současností: firma přežila několik technologických změn nikoli tím, že by za každou cenu následovala nejnovější trend, ale tím, že dokázala pokaždé přizpůsobit vlastní výrobu tomu, co průmysl skutečně potřeboval. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Kryštofem Bajgarem v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

Ondřej Svačina stojí v čele společnosti Meffert Česká republika, která je součástí německé rodinné skupiny Meffert AG. Na stavebním trhu podle něj dochází k zásadní změně: nedostatek řemeslníků zvyšuje cenu práce a firmy proto musí stále více řešit produktivitu. Rozhodující přitom nemusí být jen cena materiálu, ale především to, kolik času a práce dokáže konkrétní řešení ušetřit. Ondřej Svačina vede českou část společnosti Meffert. Podle něj se stavební firmy musí stále víc dívat nejen na cenu materiálu, ale i na cenu času lidí, kteří s ním pracují. Foto: Meffert Stavební firmy dnes řeší problém, který se nedá vyřešit jen nákupem levnějšího materiálu. Řemeslníků je omezené množství a jejich čas má stále vyšší hodnotu. Ekonomika zakázky se proto čím dál víc odvíjí od toho, kolik práce je potřeba na její dokončení. Právě tady se mění tradiční pohled na poměr mezi materiálem a lidskou prací. Levnější produkt nemusí automaticky znamenat levnější zakázku. Pokud jeho použití vyžaduje více pracovních kroků, delší technologické přestávky nebo následné opravy, může se původní úspora rychle ztratit. „Nejde jen o cenu materiálu. Musíme se dívat na to, kolik práce s ním skutečně uděláme.“ Dobrá barva může řemeslníkovi ušetřit hodiny práce Na stavbě má každý materiál svou cenu, ale skutečná ekonomika zakázky je mnohem složitější. Rozhoduje, kolik metrů čtverečních dokáže jeden člověk za den udělat, kolik hodin na zakázce stráví, kolik lidí k ní potřebuje a jak rychle může předat hotovou práci. Podle Meffertu se proto vyplatí dívat na materiál nejen jako na položku v rozpočtu, ale také jako na nástroj, který ovlivňuje produktivitu celé realizace. Vhodně zvolený produkt nebo systém může v některých případech výrazně zvýšit množství práce, které řemeslník za stejný čas zvládne. A pokud je dnes lidská práce jednou z nejdražších položek na stavbě, může mít takový rozdíl v produktivitě větší dopad než samotná cena materiálu. Tím se dostáváme k jednoduché, ale často přehlížené matematice. Kdo nezná cenu své hodiny, těžko pozná skutečně levnější řešení Řemeslník, který neví, kolik ho ve skutečnosti stojí jedna hodina práce, jen obtížně pozná, jestli je levnější materiál opravdu výhodnější. Do ceny totiž nevstupuje jen samotná mzda nebo vlastní výdělek. Patří do ní také daně, pojištění, doprava, nářadí, administrativa, čas strávený přípravou nebo další režijní náklady. „Když nevím, kolik mě stojí moje hodina práce, těžko můžu poznat, jestli je pro mě levnější materiál opravdu levnější.“ Podle Ondřeje Svačiny by proto ekonomické základy měly být součástí vzdělávání řemeslníků už na učilištích. Člověk, který zná hodnotu svého času, může mnohem lépe posoudit, jestli se mu vyplatí ušetřit několik korun na materiálu, když kvůli tomu stráví na stejné zakázce několik hodin navíc. V praxi nerozhoduje jen cena kýble barvy. Důležité je také to, kolik pracovních kroků konkrétní systém vyžaduje. Meffert nechce být jen dodavatelem barev Stejnou logiku se firma snaží přenášet i do vlastního obchodního přístupu. Obchodník podle Svačiny nemá fungovat pouze jako člověk, který přijímá objednávky. Nejdřív musí pochopit konkrétní zakázku a teprve potom hledat vhodné řešení. Jiný materiál může dávat smysl při rychlé rekonstrukci, jiný u zateplování a jiný u projektu, kde je rozhodující vzhled nebo dlouhodobá odolnost. Podstatná proto není jen znalost samotného produktu, ale i pochopení celé realizace. Výrobce se tím dostává blíž k roli partnera, který pomáhá rozhodnout ještě před samotným začátkem práce. V Německu se cena práce počítá jinak. V Česku se k tomu postupně blížíme Rozdíl mezi českým a německým trhem je podle Svačiny dobře vidět právě na přístupu k práci. V Německu je vysoká cena lidské práce součástí kalkulace dlouhodobě. Zákazník proto může být ochotnější zaplatit víc za materiál, pokud mu přinese rychlejší realizaci nebo sníží počet pracovních kroků. V českém prostředí se podle Meffertu stále častěji prosazuje stejná logika. Rozhodující není pouze pořizovací cena produktu, ale celková cena zakázky. Produkt za vyšší cenu tak může být ve výsledku ekonomičtější, pokud dokáže ušetřit dostatek času. Právě tenhle posun podle Svačiny mění i způsob, jakým by se mělo o stavebních materiálech přemýšlet. Ne jako o samostatných položkách. Ale jako o součásti celého pracovního procesu. Stavba se bude muset naučit pracovat chytřeji Nedostatek lidí na trhu není jen krátkodobý problém, který vyřeší další nábor. Pro stavební firmy znamená tlak na celý způsob práce. Pokud není možné jednoduše přidat další pracovníky, musí se hledat rezervy uvnitř samotného procesu – v přípravě, organizaci, volbě materiálů i v tom, kolik práce připadne na jednoho člověka. To, co na první pohled působí jako problém, může být zároveň impulzem ke změně. Výrobce materiálu už nemusí být jen posledním článkem, který dodá produkt na stavbu. Může se podílet na přípravě řešení ještě předtím, než řemeslník začne pracovat. Čím lépe je projekt připravený, tím menší je prostor pro čekání, improvizaci a zbytečné pracovní kroky. Budoucnost stavebnictví tak nemusí stát jen na nových technologiích nebo automatizaci. Velkou roli může hrát i zdánlivě obyčejná otázka: Kolik práce je skutečně nutné udělat a kolika krokům se dá správným návrhem vyhnout? Největší ztráta často vznikne ještě před začátkem stavby Na samotné realizaci může být nejdražší chybou něco, čemu šlo předejít ještě před zahájením práce. Špatně zvolený materiál, nejasný postup nebo nedostatečná příprava mohou znamenat čekání, předělávky a další pracovní hodiny. Čím později se problém objeví, tím dražší bývá jeho odstranění. Ideální projekt proto podle Svačiny začíná dlouho před prvním nátěrem. Je potřeba správně vyhodnotit technické řešení, vzhled, použitý systém i samotný postup realizace. Právě v této fázi může vzniknout největší prostor pro úspory. Ne tím, že se koupí nejlevnější produkt. Ale tím, že se odstraní zbytečné kroky a sníží riziko chyb. Záleží na každé hodině Stavebnictví se dostává do situace, kdy už nestačí hledat pouze levnější materiály nebo další pracovníky. Firmy budou muset stále přesněji rozhodovat, kam svůj čas a lidi nasadí. Každá hodina navíc na stavbě totiž znamená nejen další mzdu, ale často také posunutý termín, další koordinaci a vyšší náklady pro všechny, kteří na zakázce navazují. Pro Meffert z toho vyplývá i změna vlastní role. Výrobce stavebních materiálů se nemůže dívat pouze na to, kolik produktu prodá. Důležitější je, jestli jeho řešení pomůže zákazníkovi zvládnout zakázku rychleji, s menším počtem chyb a s předvídatelnějším výsledkem. Právě tady se může v příštích letech rozhodovat o konkurenceschopnosti stavebních firem. Ne nutně podle toho, kdo nakoupí nejlevnější materiál. Ale podle toho, kdo dokáže nejlépe využít omezený čas lidí, které má k dispozici. Na stavbě totiž nemusí být největší úsporou levnější materiál. Může jí být hodina práce, kterou díky lepšímu řešení vůbec nemusíte zaplatit. A ve chvíli, kdy je lidská práce jedním z nejdražších zdrojů, se z takové hodiny stává součást ekonomiky celé zakázky. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Ondřejem Svačinou v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

Ještě před několika lety byla česká část BBC Bircher Automation především výrobním zázemím švýcarské skupiny. Dnes má výrazně širší roli. V Hranicích se propojuje engineering, výroba, obchod i práce s daty a firma současně mění způsob, jakým hledá nové zákazníky a řídí vlastní růst. Proměna přitom nezačala novou technologií ani velkou investicí do výroby. Začala otázkou, co musí firma změnit, aby dokázala fungovat rychleji, přesněji a převzít větší odpovědnost za celý výsledek. Josef Gross stojí v čele české části BBC Bircher Automation v době, kdy firma mění nejen své procesy, ale také roli, kterou má v rámci celé skupiny. Foto: BBC Bircher Automation BBC Bircher Automation má švýcarské kořeny. Česká část společnosti ale postupně získala mnohem významnější postavení, než jaké jí bylo původně určeno. Když firma začínala působit v Česku, hlavním cílem bylo vybudovat výrobní základnu, která bude podporovat mezinárodní zákazníky skupiny. Postupně se ale ukázalo, že místní tým dokáže převzít víc než samotnou realizaci zakázek. S rostoucími zkušenostmi se do Česka přesouvalo další know-how a z původního výrobního pracoviště začalo vznikat místo, které se podílí i na technickém návrhu, práci se zákazníkem a řízení celého procesu. Z výrobní základny postupně vyrostlo místo pro vlastní know-how Dnes se BBC Bircher Automation v Česku zaměřuje na návrh a výrobu průmyslových řídicích rozvaděčů. Součástí práce je engineering, projektování v prostředí EPLAN i využití digitálních nástrojů, díky kterým lze velkou část řešení připravit ještě před samotnou výrobou. Výroba tak není oddělená od technického návrhu, ale navazuje na něj jako součást jednoho procesu. Právě to mění i hodnotu českého závodu. Pokud je firma pouze výrobním článkem, rozhoduje především kapacita, cena a efektivita. Ve chvíli, kdy se ale podílí také na návrhu řešení, obchodu nebo práci s daty, musí mít jiné kompetence – a především lidi schopné převzít odpovědnost za větší část výsledku. Tahle proměna se navíc odehrála v období, kdy se začalo výrazně měnit celé průmyslové prostředí. Průmysl se změnil dřív, než se změnily objednávky Josef Gross nastoupil do firmy na začátku roku 2022. Byla to doba, kdy průmyslové firmy stále řešily důsledky pandemie, narušené dodavatelské řetězce, dostupnost komponent i spolehlivost dodavatelů. Během pandemie se zároveň prakticky zastavil rozvoj části nového obchodu a hlavní pozornost se soustředila na udržení existujících zákaznických vztahů. Po odeznění největších problémů sice průmysl krátkodobě znovu rostl, Gross ale ve vývoji německého trhu a automobilového průmyslu viděl signály, že tento růst nebude trvalý. A právě tady začala skutečná transformace. Nešlo jen o otázku, jak zvýšit výkon stávající výroby. Bylo potřeba přemýšlet, jestli současný obchodní model firmy odpovídá tomu, co budou její zákazníci potřebovat za několik let. Technologii lze koupit, nainstalovat a její výkon změřit. Změnit způsob, jakým firma přemýšlí o zákazníkovi, obchodním procesu nebo odpovědnosti jednotlivých lidí, je podstatně pomalejší práce. Nejdřív bylo potřeba uklidit data a procesy Jedním z prvních kroků proto nebyla expanze, ale stabilizace. Firma se začala dívat na vlastní fungování od začátku do konce – od definice zákazníka přes získání obchodního kontaktu až po samotné zpracování zakázky. Smyslem bylo zjistit, kde vznikají ztráty času, kde chybějí informace a kde se jednotlivé části firmy míjejí. V průmyslové firmě se podobné problémy často schovávají právě mezi jednotlivými odděleními. Obchod něco slíbí. Engineering potřebuje další informace. Výroba čeká na podklady. Zákazník mezitím očekává termín. Každý jednotlivý krok může fungovat relativně dobře, ale celek přesto ztrácí výkon. Proto se pozornost přesunula také na kvalitu dat a jejich propojení mezi jednotlivými systémy a částmi firmy. Digitalizace v tomto případě nemá být efektní nadstavbou výroby. Má především omezovat chyby a zajistit, aby se ke správným lidem dostávaly správné informace. „Čistá data a automatizované procesy jsou dnes zásadní.“ Z obchodníka, který čeká, se stal člověk, který hledá Ještě výraznější změna přišla v obchodu. Tradiční průmyslový B2B model může fungovat poměrně pasivně: zákazník přijde s poptávkou, obchodník ji zpracuje a firma se snaží zakázku získat. Jenže ve chvíli, kdy nových projektů ubývá a průmyslové firmy plánují investice dlouho dopředu, může být čekání na poptávku nebezpečné. Pokud se dodavatel o projektu dozví až ve chvíli, kdy přijde formální zadání, může být ve skutečnosti pozdě. BBC Bircher Automation proto začala měnit profil svého obchodního týmu. Místo obchodníků zaměřených převážně na správu existujících zákazníků dostal větší prostor aktivní business development – tedy lidé, jejichž úkolem je nové příležitosti sami vyhledávat. Obchodník už nemá jen čekat, co přijde. Musí být u zákazníka dřív, než samotná poptávka vůbec vznikne. V průmyslu je ale potřeba počítat s dlouhým horizontem. Od prvního kontaktu po reálnou spolupráci může podle Grosse uplynout šest měsíců, ale také dva roky. Začíná se prototypem, menším projektem nebo technickou konzultací a teprve postupně vzniká větší obchodní vztah. Firma proto nemůže obchod hodnotit pouze podle toho, kolik objednávek přišlo tento měsíc. Musí pracovat také s příležitostmi, které mohou začít vydělávat až výrazně později. Změna firmy stojí na lidech, kteří jí uvěří Nové procesy nebo obchodní strategie samy o sobě nestačí. Josef Gross při transformaci potřeboval získat lidi, kteří budou ochotni táhnout firmu stejným směrem. Část vedoucích pracovníků proto vyrostla přímo uvnitř firmy. Jinde bylo naopak potřeba přivést zkušenost zvenčí. Kombinace obou přístupů umožnila zachovat znalost vlastního prostředí a současně do organizace přinést nový pohled. Gross v rozhovoru používá jednoduché pravidlo: „Say what you do, do what you say.“ Říkat, co uděláte. A potom skutečně udělat to, co jste řekli. Podle něj totiž lidé nezačnou věřit změně jen proto, že vedení představí novou strategii nebo prezentaci. Začnou jí věřit ve chvíli, kdy opakovaně vidí, že rozhodnutí vedení odpovídají tomu, co předtím slíbilo. Právě konzistence je při změně firmy jedním z nejdůležitějších způsobů, jak si získat důvěru organizace. Švýcaři plánují. Češi začnou dělat Do způsobu řízení vstupuje i to, že majitelé společnosti pocházejí ze Švýcarska, zatímco významná část každodenního fungování se odehrává v Česku. Gross v rozhovoru popisuje rozdíl mezi oběma prostředími s určitou nadsázkou. Švýcarský přístup podle něj často znamená nejprve velmi detailně plánovat a teprve poté začít jednat. Český přístup bývá opačný – nejdříve se do věci pustit a následně řešit, jak přesně ji dokončit. Ani jedno samo o sobě nemusí být výhodou. Zajímavá je spíš jejich kombinace. Švýcarští vlastníci podle Grosse dokázali dát českému vedení důvěru ve chvíli, kdy viděli jasnou vizi a konkrétní plán jejího provedení. A právě schopnost rychle rozhodnout je jednou z výhod menší podnikatelské struktury. Ve velké korporaci může změna procházet několika úrovněmi řízení. V menší organizaci se může rozhodnutí dostat k lidem, kteří ho mají provést, podstatně rychleji. Zároveň ale roste odpovědnost jednotlivých manažerů. Nestačí znát pouze vlastní oddělení. Musí rozumět tomu, co jejich rozhodnutí způsobí v ostatních částech firmy. Když už nestačí jen dobře vyrábět Celá proměna nakonec směřuje k jedné podstatné otázce: Jakou roli má mít česká část BBC Bircher Automation v dalších letech? Z původního výrobního centra se postupně vytvořilo pracoviště stojící na několika propojených kompetencích – od technického návrhu přes výrobu až po obchod a práci s daty. Neznamená to, že výroba ustupuje do pozadí. Naopak. Právě kvalitní výrobní základ zůstává tím, na čem může další rozvoj stát. Mění se ale to, co jí předchází a co na ni navazuje. Engineering připravuje řešení, data se přenášejí mezi jednotlivými částmi procesu a obchod hledá příležitosti dříve, než se z nich stane hotová objednávka. Pro zákazníka se tím mění také samotný vztah s dodavatelem. Nejde jen o otázku, kdo dokáže vyrobit konkrétní rozvaděč. Důležitější je, kdo dokáže celý proces připravit tak, aby obsahoval méně chyb, méně ruční práce a lepší návaznost mezi návrhem, výrobou a výsledným řešením. Další krok: škálovat výrobu a posílit obchod Transformace přitom nekončí. Další plán firmy míří k profesionálnímu rozvoji výrobních kapacit a posílení obchodního rozvoje především na německém trhu. Právě Německo patří spolu se Švýcarskem mezi nejdůležitější trhy společnosti. Současně jde o prostředí, které prochází výraznou průmyslovou transformací. Gross očekává, že evropský průmysl čekají další zásadní změny. Některé společnosti podle něj zaniknou, jiné změní majitele nebo svůj obchodní model. Rozhodující proto nebude jen velikost firmy nebo její minulost. Výhodu budou mít společnosti, které mají jasnou představu o své budoucí roli – a lidi schopné ji skutečně naplnit. Česká stopa už není jen o výrobě Za více než dvě desetiletí se role BBC Bircher Automation v Česku posunula výrazně dál, než jak byla původně nastavená. Firma začínala jako výrobní zázemí. Dnes v Hranicích kombinuje engineering, výrobu průmyslových řídicích rozvaděčů, práci s daty i aktivní rozvoj nového obchodu. Není to změna, která by byla na první pohled tak viditelná jako nová hala nebo výrobní linka. Odehrává se hlavně uvnitř firmy. V tom, jak se pracuje s informacemi. Jak obchodníci hledají zákazníky. Jak rychle se rozhoduje. Jakou odpovědnost dostávají jednotliví lidé. A jak velkou část zákaznického problému je firma schopná převzít. Právě v tom je příběh BBC Bircher Automation zajímavý. Výroba zůstává základem. Pokud ale chce evropský výrobní podnik růst i v dalších letech, samotná schopnost dobře vyrábět už nemusí stačit. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Josefem Grossem z BBC Bircher Automation v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

2P Servis začínal v roce 2009 s expedicí v garáži rodinného domu v Sušici. Dnes má přes 130 zaměstnanců a více než 60 procent z nich tvoří lidé s různým stupněm zdravotního postižení. Firma přitom nechce stát stranou běžného byznysu. Vyrábí profesní oděvy, soutěží o zákazníky, řeší nedostatek švadlen i generační proměnu trhu – a stejně jako každý jiný podnik si musí vydělat na mzdy i další investice. Julie Veselá patří k mladší generaci vedení 2P Servisu. Firma vyrábí zejména profesní oděvy pro zdravotnictví a další provozy. Foto: 2P Servis Garáž, sklep a kancelář v bytě. I tak může začít výrobní firma. Zakladatelé Petr Pajma a Petr Malcát rozjížděli 2P Servis v Sušici. První expedice probíhala v garáži rodinného domu. S přibývajícími zakázkami se firma postupně posouvala dál a z malého podniku vyrostla společnost působící v oděvním průmyslu. Spojení dvou zakladatelů nebylo náhodné. Petr Pajma měl zkušenosti z oděvního průmyslu a zároveň osobní vztah k tématu zaměstnávání lidí se zdravotním postižením. Petr Malcát přinesl obchodní zkušenosti. Právě jejich dvě křestní jména dala firmě také její název. Od začátku přitom nešlo jen o to vybudovat další oděvní firmu. Sociální rozměr nebyl doplněk. Byl u vzniku firmy Zaměstnávání lidí se zdravotním postižením není v 2P Servisu něco, co by firma přidala až později jako součást CSR nebo image. Bylo součástí jejího původního nastavení. „Máme to zakořeněné v DNA společnosti,“ říká Julie Veselá. Smyslem podle ní bylo umožnit lidem se zdravotním omezením zapojit se do pracovního procesu a vytvářet skutečnou přidanou hodnotu. To ale neznamená, že by firma fungovala podle jiných ekonomických pravidel. Naopak. „Stále jsme společnost s ručením omezeným. Nejsme neziskový sektor. Pro nás, stejně jako pro každou jinou firmu, je základní generovat zisk.“ Je to motiv, který se jeho vyprávěním vrací opakovaně. Právě tahle věta dobře vystihuje, jak je celý model postavený. 2P Servis pracovní podmínky přizpůsobuje možnostem zaměstnanců, ale zároveň potřebuje, aby jejich práce měla ekonomický přínos. Firma si musí vydělat na mzdy, provoz i nové investice. Sociální rozměr tedy nestojí vedle byznysu. Je jeho součástí. Handicap není překážka. Práce jen musí být nastavená jinak V praxi to znamená, že ne každý zaměstnanec pracuje stejným způsobem. Běžnou součástí fungování firmy jsou zkrácené úvazky, ergonomické pomůcky nebo přizpůsobená pracovní místa. Člověk, který má problémy se zády, může během směny vstát a protáhnout se. Jiný potřebuje speciální židli nebo podložku pod nohy. Někteří lidé pracují kvůli zdravotním nebo psychickým obtížím z domova. U zaměstnanců s výraznějším fyzickým omezením se může měnit nejen pracovní místo, ale i samotná náplň práce. Princip je přitom jednoduchý. Pracovní podmínky se v 2P Servisu přizpůsobují možnostem jednotlivých zaměstnanců. Výroba ale zároveň musí fungovat jako celek. Foto: 2P Servis Ne každý člověk musí pracovat stejným způsobem, aby mohl odvádět dobrou práci. Ve výrobě ale zároveň existují hranice, které obejít nejdou. Švadlena musí přijít ke stroji, výroba musí fungovat v určitém rytmu a jednotlivé operace na sebe musí navazovat. Právě tady je dobře vidět, jak se sociální přístup potkává s běžnou realitou výrobní firmy. Když chybí švadleny, musíte si je vychovat Pro oděvní výrobu ale není problémem jen to, jak pracovní místo přizpůsobit. Stále větší otázkou je, kdo u stroje vůbec bude sedět. Mladých švadlen a šiček podle Julie Veselé ubývá a firma už nemůže spoléhat na to, že na trhu najde dostatek hotových pracovníků s odpovídající kvalifikací. Rozhodla se proto problém řešit sama. 2P Servis vytvořil vlastní rekvalifikační program a začal přijímat také lidi bez předchozí zkušenosti s oděvní výrobou. „Nemusí umět šít, nikdy nemusely pracovat v průmyslovém podniku. Pokud k tomu mají blízko a chtějí se učit, jsme schopni do nich investovat čas a peníze.“ Často jde o lidi přicházející z jiných dělnických profesí nebo přes úřad práce. Firma je postupně zaučuje tak, aby dokázali zvládnout práci v požadované kvalitě. To je problém, který dnes zdaleka neřeší jen oděvní průmysl. Pokud na trhu chybí hotový zaměstnanec, firmy se stále častěji dostávají do situace, kdy si ho musí samy vychovat. Foto: 2P Servis Zdravotnický oděv není jen o tom, jak vypadá Na první pohled může výroba zdravotnického oblečení působit jednoduše. Ušít halenu, vybrat materiál, přidat kapsy. Jenže člověk, který takový oděv nosí celý den ve zdravotnickém provozu, od něj potřebuje něco jiného než jen dobrý vzhled. Materiál musí vydržet opakované praní, střih nesmí omezovat pohyb a samotné zpracování musí být dlouhodobě konzistentní. A komplikace mohou začít už u něčeho tak zdánlivě jednoduchého, jako je bílá barva. Julie Veselá upozorňuje, že u přírodních materiálů není každá šarže automaticky úplně stejná. Při barvení může bavlna pokaždé reagovat trochu jinak, a právě stabilita odstínu a kvality materiálu je jedním z problémů, které výrobce musí hlídat. Firma proto podle Veselé raději sáhne po dražším materiálu, pokud dokáže zajistit požadovanou kvalitu v čase. Požadavky jednotlivých zákazníků se přitom liší. Velké nemocnice nebo sociální zařízení stále často preferují klasickou stoprocentní bavlnu. Soukromé kliniky nebo další provozy jsou otevřenější modernějším směsovým materiálům, které mohou nabídnout větší pružnost nebo pohodlí. Dvacetiletá sestra chce od uniformy něco jiného Zdravotnické oblečení samozřejmě nemůže být módní za každou cenu. Pracovní oděv musí respektovat prostředí, ve kterém se používá. Volný prvek nebo detail, který vypadá dobře, může být v provozu nepraktický nebo dokonce nebezpečný. Přesto se očekávání zákazníků mění. „Je pro nás důležité podchytit mladou generaci, aby věděla, že nevyrábíme jen standardní oděvy, které se nosily posledních dvacet let.“ Podle Julie Veselé přichází s mladší generací zdravotníků také jiná představa o tom, jak může pracovní oblečení vypadat a jak pohodlné by mělo být. Dvacetiletá zdravotní sestra má jiné očekávání než kolegyně, která pracuje ve zdravotnictví třicet nebo čtyřicet let. A i když dnes ještě nemusí rozhodovat o velké objednávce pro nemocnici, za několik let může být právě ona člověkem, který bude pracovní oděvy vybírat. Foto: 2P Servis 2P Servis proto nabídku postupně posouvá od klasických uniforem k modernějším střihům, širšímu výběru materiálů a většímu pohodlí. Firma se mění spolu se zákazníky Proměna se netýká jen samotných profesních oděvů. Vedle zdravotnictví a sociálních služeb dnes 2P Servis nabízí také pracovní oblečení pro gastro, hotelnictví, wellness nebo další provozy a postupně rozšiřuje i další sortiment. Do stejné logiky zapadá také nová značka beecozy, kterou firma představila po více než roce příprav. Má oslovovat ženy, které nechtějí volit mezi pohodlím a stylem, a pracuje s odlišným tónem komunikace než tradiční firemní značka. Posun se ale netýká jen produktu. Firma v posledních letech mění také způsob, jakým komunikuje se zákazníky, a hledá nové nástroje pro každodenní práci. Patří sem i vzdělávání zaměstnanců v oblasti umělé inteligence a její využití při tvorbě textů, grafiky, videa nebo v interních procesech. Tyto změny mohou na první pohled působit vzdáleně od šicí dílny. Ve skutečnosti ale ukazují totéž jako proměna samotného pracovního oděvu: firma se musí vyvíjet spolu se zákazníkem i prostředím, ve kterém podniká. Nástupnictví není jen o předání klíčů Další změna se odehrává uvnitř samotného vedení. Za jeden ze zásadních milníků společnosti označuje Julie Veselá předávání firmy od původních zakladatelů směrem k mladší generaci – jí a jejímu bratrovi Petrovi. Nástupnictví ale není jen otázkou podpisu dokumentů. Nová generace přináší jiné zkušenosti, tempo i představu o tom, jak má firma fungovat a kam se může posunout. Zároveň přebírá podnik ve chvíli, kdy řeší úplně jiné problémy než před patnácti lety. Nedostatek lidí. Nová očekávání zákazníků. Vzdělávání zaměstnanců. Modernizaci. A také další růst. Z garáže k vlastní hale Jedním z největších aktuálních plánů je vlastní výrobní zázemí. 2P Servis dnes funguje v několika provozovnách a skladech na různých místech. S růstem firmy začíná být takové uspořádání stále složitější. Vedení proto připravuje stavbu vlastní haly, do které by chtělo alespoň část provozu soustředit. „Rádi bychom se částečně přesunuli do vlastních prostor a postavili si vlastní halu, kde by se nám dobře šilo,“ říká Veselá. Je v tom docela příznačný oblouk. Firma, jejíž první expedice probíhala v garáži, dnes řeší vlastní výrobní halu. To hlavní se ale od začátku příliš nezměnilo. 2P Servis stále spojuje sociální rozměr s běžnou realitou podnikání. Musí najít lidi, vyrobit kvalitní produkt, reagovat na měnící se zákazníky a vydělat na další rozvoj. Právě schopnost skloubit obojí ukazuje, že sociální podnikání nemusí stát mimo běžný byznys. Pokud má fungovat dlouhodobě, musí v něm obstát. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Julií Veselou v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

Vladimír Zeman nastoupil do škrobáren v roce 1982 jako normovač. O čtyři desetiletí později patří k lidem, kteří stojí za dnešní podobou Amylonu. Firma přežila znárodnění, privatizaci, ztrátu významných odběratelů i proměnu spotřebitelského trhu. Její zkušenost ukazuje jednu věc: dlouhá historie není zárukou budoucnosti. Tou je spíš ochota měnit výrobky, technologie – a někdy i lidi ve vedení. Vladimír Zeman je s Amylonem profesně spojený od roku 1982. Výrobní historie značky sahá ještě mnohem dál. Foto: Amylon Když Vladimír Zeman po střední škole nastupoval do tehdejšího státního podniku Škrobárny, jeho profesní plán rozhodně nezněl „strávit tu dalších čtyřicet let“. Začínal jako normovač. Po vojně pracoval na ředitelství, později přešel přímo do výrobního závodu v Havlíčkově Brodě. Chtěl být blíž provozu, lidem a rozhodnutím, která jsou ve výrobě skutečně vidět. Když se po revoluci uvolnila pozice ekonomického náměstka, převzal ji. A v době privatizace se spolu s kolegou pustil do přípravy privatizačního projektu. Dnes působí Amylon jako firma, která tu jednoduše „vždycky byla“. Jenže pohled dovnitř ukazuje něco jiného. Její historie je ve skutečnosti sledem okamžiků, kdy bylo potřeba rozhodnout, co zachovat – a co naopak změnit. Firma přežila režimy. Podle Zemana hlavně díky lidem Za jeden z klíčových historických okamžiků označuje Zeman rok 1912, kdy František Malinský spojil několik škrobárenských provozů a akcie rozdělil také mezi zemědělce, tedy samotné dodavatele suroviny. Následovalo znárodnění, začlenění do státního podniku Škrobárny a po roce 1989 opět zásadní vlastnická proměna. V lednu 1994 začal fungovat nový Amylon jako akciová společnost. Když má ale Zeman pojmenovat důvod, proč firma takovou sérii změn ustála, nezačíná u technologií ani produktů. „Základem bylo, že ve firmě vždycky pracoval dobrý tým lidí a že měli zájem, aby firma byla a prosperovala.“ Je to motiv, který se jeho vyprávěním vrací opakovaně. Po přechodu z ředitelství přímo do závodu začal podle svých slov pravidelně chodit mezi lidi ve výrobě. Nechtěl řídit pouze přes čísla. Potřeboval vědět, jak jednotlivé procesy skutečně fungují a co se děje přímo na pracovištích. „Není to práce jednoho člověka, manažera. Je to práce celého týmu,“ říká. Rodinná firma ano. Rodinný podnik pro pár vyvolených ne Amylon má dnes také charakter rodinné firmy. Do společnosti postupně přišla Zemanova manželka i děti. Syn se podle rozhovoru věnuje ekonomice a IT, dcera marketingu a manželka účetnictví. Zeman ale rodinu nestaví nad ostatní zaměstnance. Důležitější podle něj bylo, že jednotliví členové rodiny dokázali zapadnout do firmy a vytvořit kolem sebe vlastní kvalitní týmy. Firma zároveň investuje do společných akcí zaměstnanců i managementu – nikoliv jako samoúčelný benefit, ale jako nástroj budování vztahů. Tady je možná zajímavější něco jiného než samotné označení „rodinná firma“. Rodinnou atmosféru podle Zemana nevytváří příbuzenský vztah vlastníků. Vytváří ji každodenní práce s lidmi. A stejně jako o tým firma pečuje, musí podle něj poznat také chvíli, kdy dlouhá stabilita začíná být překážkou. Provozní slepota? Někdy musí přijít nový člověk Čtyřicet let v jedné firmě je dnes mimořádně dlouhá doba. Zeman si dobře uvědomuje, že zkušenost může být výhodou – ale také pastí. Mluví otevřeně o provozní slepotě. Člověk, který je příliš dlouho na stejném místě, podle něj může přestat vidět jiné možnosti. Na klíčových manažerských pozicích proto považuje za zdravé přivádět nové lidi, někdy i z jiných oborů. „Je důležité čas od času přivést nového kolegu z úplně jiného oboru. Dá vám nový impulz, má jiné názory a jiné představy.“ Nejde podle něj o automatické střídání zaměstnanců po několika letech. Kritický okamžik nastává tehdy, když manažer přestane chtít inovovat, odmítá nové požadavky trhu a místo hledání řešení hledá především cestu, jak si práci usnadnit. V roce 2012 Amylon podle Zemana přistoupil dokonce k výměně celého managementu. Pro firmu, která sama staví na mimořádně dlouhé kontinuitě, je to zdánlivě rozporuplný přístup. Ve skutečnosti může být právě schopnost takovou změnu udělat jedním z důvodů, proč ona kontinuita funguje. Modernizace se netýká pouze řízení firmy. Oba závody podle společnosti prošly technologickou obnovou a inovací výrobních procesů. Foto: Amylon Puding může být stejný desítky let. Zákazník ne Dobře je to vidět také na nejznámější části produkce Amylonu. Pudingu. Produkt, který se může zdát téměř učebnicovým příkladem něčeho, co není potřeba měnit. Po roce 2000 se navíc objevovaly předpovědi, že klasické sáčkové pudingy vytlačí hotové dezerty z chladicích regálů. Nestalo se to. Podle Zemana si tradiční produkt udržel zákazníky díky jednoduché přípravě, nízké ceně a chuti. To ale neznamená, že by firma mohla dalších několik desetiletí dělat přesně totéž. Každoročně proto zkouší uvádět nové produkty a příchutě, pracuje s přírodními barvivy a aromaty a sleduje měnící se preference spotřebitelů. Ještě důležitější zkušenost přišla při expanzi. Firma zjistila, že puding, který funguje v Česku, nemusí ve stejné podobě fungovat v Polsku nebo Německu. Zpočátku podle Zemana předpokládali, že mohou stejný produkt prodávat všude. Výsledky je rychle vyvedly z omylu. Začali proto výrobky testovat přímo se zákazníky na jednotlivých trzích a přizpůsobovat jejich chutím. „Puding je pořád puding a vždycky pudingem zůstane.“ Zemanova věta vystihuje podstatu inovace tradičního produktu možná lépe než složité manažerské poučky. Základ nemusíte zničit, abyste něco změnili. Vedle tradičních výrobků firma postupně rozvíjela i BIO portfolio. Foto: Amylon / produktové foto BIO prosadil i proti názoru vlastních kolegů Právě biopotraviny jsou příkladem změny, které uvnitř firmy zpočátku příliš lidí nevěřilo. Zeman si trendu všiml během zahraničních cest po roce 2000. V západní Evropě viděl rostoucí nabídku BIO produktů, zatímco v Česku šlo stále o malý segment. Rozhodl se, že Amylon nebude závislý jen na konvenční produkci. Uvnitř firmy ale narazil. Kolegové podle něj argumentovali především malými výrobními objemy. Firma zvyklá pracovat v tunách měla najednou řešit několik palet. Zeman proto nakonec výrobu BIO sortimentu prosadil manažerským rozhodnutím. Ani potom ale úspěch nepřišel automaticky. První pokusy dostat výrobky do prodejen zdravé výživy nefungovaly. Zlom přišel teprve ve chvíli, kdy firma našla člověka, který prostředí BIO potravin znal, věřil jim a dokázal stejnou důvěryhodnost přenést na obchodníky. Později se podařilo navázat spolupráci s velkými distributory. Je to důležitá zkušenost nejen pro potravinářství. Dobrý výrobek ještě automaticky neznamená dobrý obchodní model. Firma musí najít i správný způsob, jak jej dostat na trh. Další transformace se odehrává ve výrobě Dnes už změna v Amylonu neznamená pouze nové příchutě nebo distribuční kanály. Firma investuje také do energetiky a modernizace výrobních zařízení. V rozhovoru Zeman popisoval snižování spotřeby plynu, využití rekuperace a instalaci více než 1 300 fotovoltaických panelů. Aktuální údaje společnosti jsou ještě konkrétnější: na střechách havlíčkobrodského závodu je 1 313 panelů s výkonem 590 kWp. Firma uvádí, že elektrárna ročně ušetří přibližně 340 tun emisí CO₂. U průmyslového provozu se přitom udržitelnost velmi rychle zbavuje nálepky čistě marketingového tématu. Nižší energetická náročnost znamená nižší náklady. Modernější technologie mohou znamenat vyšší efektivitu. A vlastní energetické zdroje zvyšují schopnost výrobního podniku reagovat na proměnlivé prostředí. Stejný princip se tak znovu vrací. Firma může mít dlouhou historii. Ale provozovat ji stejně jako před dvaceti lety nedává smysl. Tradice není dělat věci pořád stejně Amylon dnes spojuje dva na první pohled odlišné světy. V Ronově nad Sázavou vyrábí produkty, které běžný zákazník zná z regálu supermarketu. V Havlíčkově Brodě funguje průmyslový provoz vyrábějící škroby, sirupy, lepek nebo další suroviny pro B2B trh. Velká část této produkce míří do zahraničí. Jedna firma tak musí současně rozumět spotřebiteli, obchodním řetězcům, průmyslovým odběratelům, exportu, energetice i stále složitější výrobě. A právě tady dostává její více než stoletá historie zajímavý význam. Ne proto, že by firma dokázala více než sto let zachovat všechno stejné. Právě naopak. Přežila proto, že v rozhodujících chvílích dokázala poznat, co má zůstat – a co už se musí změnit. Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Vladimírem Zemanem v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR

Z malé firmy s jediným zaměstnancem vyrostla Marlenka ve výrobce, který dnes zaměstnává stovky lidí a většinu produkce posílá za hranice. S růstem ale přichází otázka, co ještě zvládnout vlastními silami a kde už dává smysl zapojit specializovaného partnera. O automatizaci výroby, e-shopu a robotizované logistice mluvili v podcastu Buduj značku Raul Stuchlík z Marlenky a Ivan Richtár z Dextrum Fulfillment. Dvě firmy tak ukazují dvě části stejného problému: jak růst, aniž by spolu s objemem stejně rychle rostly náklady a složitost. Společná epizoda spojila dva pohledy na růst e-commerce. Raul Stuchlík řeší výrobu a obchod na straně Marlenky, Ivan Richtár navazující skladování, kompletaci a expedici v Dextrum Fulfillment. Foto: EP MEDIA LAB Na začátku byl jeden recept, jeden zaměstnanec a malý provoz ve Frýdku-Místku. Dnes je MARLENKA mezinárodní výrobní firma, která své produkty vyváží do desítek zemí a její portfolio už dávno netvoří jen ikonický medový dort. Růst přitom nebyl založený na tom, že by firma opustila svůj původní produkt. Spíš postupně rozšiřovala všechno kolem něj – výrobu, portfolio, zahraniční trhy, technologie, logistiku i způsob řízení. A právě schopnost zvládnout další růst je dnes jedním z hlavních témat, před kterými Marlenka stojí. Tentokrát se ale příběh nekončí u brány výrobního závodu. Rozhovor v Buduj značku spojil dvě firmy stojící na opačných stranách jedné objednávky. Marlenka řeší, jak stále větší množství výrobků vyrobit a prodat. Dextrum Fulfillment na ni navazuje ve chvíli, kdy zákazník klikne na „objednat“ – od skladování přes kompletaci až po expedici. Právě spojení těchto dvou pohledů ukazuje, že růst e-commerce není jen otázkou marketingu a prodeje. Musí ho zvládnout celý řetězec. Z rodinného receptu vznikl průmyslový výrobce Příběh Marlenky začal v roce 2003. Gevorg Avetisjan tehdy společně se svou sestrou začal vyrábět medový dort podle staré arménské rodinné receptury. Když do firmy v roce 2006 nastoupil Raul Stuchlík, dosahovala podle údajů z rozhovoru obratu přibližně 45 milionů korun a výroba probíhala plně ručně. Další zásadní změna přišla o několik let později. V roce 2009 Marlenka otevřela ve Frýdku-Místku nový výrobní areál a postupně začala automatizovat jednotlivé části produkce. Po lince na medové dorty přicházely technologie pro další výrobky – kuličky, Napoleonky nebo snacky. To je důležitý moment celého příběhu. Marlenka totiž není příkladem firmy, která si musela vybrat mezi „řemeslem“ a „průmyslem“. Od začátku se snaží obojí kombinovat. Na jedné straně stojí rodinná receptura a ruční práce. Na druhé výrobní linky, automatizace, logistika a řízení stovek zaměstnanců. Automatizace přitom neznamená automaticky odstranění člověka z výroby. U řady produktů zůstává ruční práce nenahraditelná. Technologie mají především převzít činnosti, které lze dělat rychleji, přesněji nebo s menší fyzickou náročností. Automatizace tak nemusí znamenat méně lidí. U rostoucí výrobní firmy může znamenat hlavně to, že lidé dělají práci, kterou stroje zatím dělat neumějí. Jeden dort nestačí, když chcete růst Medový dort zůstal základem značky, ale firma kolem něj postupně vybudovala mnohem širší portfolio. Dnes nabízí několik variant medových dortů, medové kuličky, Napoleonky, medové rolády, snacky, eclairs, pachlavu nebo prémiové dorty. Rozšiřování portfolia má pro výrobní firmu jednu zásadní výhodu: snižuje závislost na jediném produktu. Zároveň ale přináší další nároky na výrobu, skladování, plánování, logistiku a distribuci. Každý nový výrobek totiž není jen další položka v katalogu. Je to další receptura, výrobní proces, materiál, skladová položka a další článek v logistickém řetězci. S růstem nabídky se proto postupně mění i samotná podstata řízení firmy. Růst firmy začíná měnit způsob, jakým se řídí Malou firmu lze řídit osobně. Lidé se znají, informace se předávají neformálně a rozhodnutí může udělat několik lidí u jednoho stolu. U stovek zaměstnanců, desítek výrobků a mezinárodního prodeje už tento model nestačí. Raul Stuchlík proto do rozhodování zapojuje více lidí napříč firmou a zároveň pracuje na narovnávání interních procesů a informačních systémů. Nejde přitom jen o administrativu. Každý nový trh, produkt nebo výrobní linka zvyšuje počet vazeb, které musí firma zvládnout. Co šlo dříve vyřešit osobní domluvou, musí být později podepřeno procesem, systémem nebo jasně rozdělenou odpovědností. Růst firmy tak není jen otázkou toho, kolik dokáže vyrobit. Je také otázkou, kolik složitosti dokáže její řízení unést. Vhodné například pro automatizaci, výrobní technologie, ERP, intralogistiku nebo robotiku. E-shop se stal obchodní laboratoří Na stejném principu vznikl také vlastní e-shop. Jeho úkolem nebylo pouze přidat další místo, kde si může zákazník koupit dort. Pro Marlenku má ještě jednu důležitou funkci. Raul Stuchlík ho v rozhovoru popisuje jako obchodní laboratoř. Firma přes něj získává přímější kontakt se zákazníkem, může testovat cenotvorbu, marketing nebo zájem o nové produkty a výsledná data využívat při dalším obchodním rozhodování. To je z pohledu výrobní firmy podstatná změna. Při klasickém prodeji přes velké obchodní partnery dostává výrobce velkou část zpětné vazby nepřímo. E-shop umožňuje sledovat reakce zákazníků mnohem přímočařeji. Firma tak nezískává pouze objednávku. Získává také informace o tom, co zákazník skutečně chce. A ty mohou následně ovlivnit rozhodování o portfoliu, marketingu nebo výrobních kapacitách. Marlenka vyrábí. Dextrum řeší, co se děje po kliknutí na „objednat“ Tady do příběhu vstupuje druhá firma z rozhovoru. Ivan Richtár z Dextrum Fulfillment řeší část procesu, která pro zákazníka začíná ve chvíli, kdy odešle objednávku. Online prodej totiž nekončí kliknutím na tlačítko. Teprve potom přichází skladování, vychystání správných produktů, kompletace objednávky, zabalení a expedice. Právě tyto procesy Marlenka částečně předala Dextrum Fulfillment. Jedním z důvodů spolupráce byla také blízkost fulfillmentového skladu k výrobnímu závodu. Pro rostoucí firmu se tím otevírá důležitá otázka: Co ještě budovat uvnitř firmy – a co už je efektivnější svěřit někomu, kdo danou činnost dělá jako hlavní byznys? V případě Marlenky padla u části e-commerce logistiky volba na druhou možnost. Ne všechno, co souvisí s růstem, musí firma dělat sama. Ve skladu už nechodí člověk za zbožím. Zboží přijede za člověkem Zajímavá je také samotná technologie fulfillmentu. Dextrum přebírá odpovědnost za příjem zboží, jeho skladování, inventarizaci, kompletaci i balení objednávek. A část skladu je postavená na robotech. Při vytvoření objednávky nemusí pracovník chodit mezi dlouhými řadami regálů a hledat jednotlivé položky. Mobilní roboti přivezou potřebný regál přímo k místu, kde zaměstnanec objednávku kompletuje. Robotizace tak neřeší jen úsporu několika kroků. Reaguje i na dlouhodobější problém s dostupností pracovní síly a na fyzickou náročnost některých skladových činností. Ivan Richtár přitom rozlišuje mezi automatizací a robotizací. Automatizace může znamenat softwarové řízení a propojení procesů. Robotizace už přímo přenáší část fyzické práce na stroj. A ve skladu, kterým každý den procházejí stovky nebo tisíce položek, může právě tohle výrazně změnit způsob práce. Vánoce mohou znamenat desetinásobek objednávek Problémem e-commerce navíc není jen průměrné množství objednávek. Mnohem těžší bývají špičky. V potravinářství mohou Vánoce nebo Velikonoce znamenat i několikanásobně vyšší provoz oproti běžnému období. A sklad nelze stavět jen podle několika nejvytíženějších dnů v roce Právě tady má robotizované řešení další výhodu. Kapacitu lze do určité míry zvýšit prodloužením provozu nebo přidáním směn robotů, kteří mohou pracovat prakticky nepřetržitě. V některých případech se využívá také cross-docking, kdy zboží po přijetí nezůstává dlouho uložené ve skladu, ale velmi rychle pokračuje dál do expedice. Pro zákazníka jsou to neviditelné procesy. On vidí pouze výsledek: objednal, zásilka přišla rychle a všechno v ní bylo správně. Potraviny mají v automatizované logistice vlastní pravidla U medového dortu navíc logistika nekončí tím, že robot najde správnou krabici. Potravinářský sortiment má vlastní specifika. Systém musí pracovat se šaržemi a daty spotřeby. Musí také zvládnout zvýhodněné produktové sety, ve kterých zákazník objednává několik položek společně. Právě při napojování Marlenky na fulfillment proto bylo potřeba nastavit také tyto parametry. Technické propojení samotného e-shopu přitom podle rozhovoru nebylo hlavním problémem. Marlenka využívá platformu Shoptet a její napojení na systémy fulfillmentu mohlo proběhnout velmi rychle. Složitější je správně nastavit procesy, které odpovídají charakteru konkrétního zboží. Je to detail, který dobře ukazuje, proč automatizace není pouze otázkou nákupu robota. Technologie musí být propojená s daty a skutečným provozem firmy. Teprve potom může práci odstraňovat místo toho, aby vytvářela další komplikace. Automatizace není jednorázová investice Marlenka dnes vyrábí desítky druhů produktů a zaměstnává kolem čtyř stovek lidí. Velká část produkce míří na zahraniční trhy. V takovém měřítku už otázka nezní pouze: Jak vyrobit víc? Spíš: Jak vyrobit, prodat a doručit víc, aniž by stejně rychle rostla složitost, náklady a počet chyb? Automatizace je jednou z odpovědí. Marlenka postupně zvyšuje její podíl ve výrobě, současně ale zachovává ruční práci tam, kde je pro výsledný produkt důležitá. Dextrum stejný problém řeší o několik kroků později pomocí robotizace skladu a automatizace logistických procesů. Právě tady se oba pohledy z rozhovoru propojují. Marlenka automatizuje proto, aby zvládla vyrábět ve větším měřítku. Dextrum robotizuje proto, aby stejné množství zboží dokázalo projít skladem a dostat se k zákazníkovi. Ani v jednom případě přitom nejde o jeden velký projekt, který firma jednou dokončí. Je to průběžné hledání míst, kde už dosavadní způsob práce přestává zvládat další růst. Když růst nestačí, přichází na řadu další výrobní kapacita Vývoj posledních let ukazuje, že Marlenka řeší další růst v úplně jiném měřítku než na začátku své historie. Firma překročila hranici miliardových tržeb a další růst začal narážet na limity současné výrobní kapacity. Jednou z reakcí byla reorganizace výroby a rozšíření směnného provozu. Současně Marlenka připravuje nové výrobní kapacity v areálu bývalé Lembergerovy továrny ve Frýdku-Místku, který koupila v roce 2023. Podle současných plánů má další etapa výroby následovat v dalších letech. A právě tento projekt ukazuje, jak daleko se příběh firmy posunul. Původní Marlenka začínala v malém provozu s jedním zaměstnancem. Další fáze růstu už není o tom, jak vyrobit několik dortů navíc. Je o výrobních halách, kapacitách, směnách, automatizaci, logistice a řízení celé organizace. Z jednoho dortu vznikla značka. Teď musí růst celý systém Na příběhu Marlenky je zajímavé, jak jednotlivé fáze růstu přirozeně navazují. Nejdřív bylo potřeba dostat tradiční recepturu k zákazníkům. Potom vybudovat výrobu. Následně rozšířit portfolio a zahraniční trhy. S dalším růstem přišla potřeba měnit řízení, informační systémy i logistiku. A e-commerce do této rovnice přidala ještě jeden rozměr: firma musí zvládnout nejen vyrobit, ale také jednotlivou objednávku rychle a spolehlivě dostat až ke konkrétnímu zákazníkovi. Právě proto dává společná epizoda Marlenky a Dextrum Fulfillment smysl. Jedna firma ukazuje, co se děje před vznikem objednávky a během výroby. Druhá, co následuje potom. A na obou stranách je problém vlastně stejný: Jak růst, aniž by větší objem přinesl stejně velký nárůst lidí, nákladů, chyb a složitosti. Marlenka už dávno není jen příběhem jednoho úspěšného dortu. Je příkladem toho, jak se z malé potravinářské firmy postupně stává komplexní výrobní podnik. A čím je větší, tím méně může spoléhat pouze na recepturu, která stála na začátku. Vedle ní potřebuje technologie, lidi, data, procesy – a také schopnost rozhodnout, co má smysl dělat vlastními silami a kde je lepší pustit ke slovu specializovaného partnera. Největší výzvou další fáze růstu proto nemusí být vyrobit další dort. Ale vytvořit systém, který jich dokáže vyrobit, prodat a doručit miliony – a přitom zachovat to, kvůli čemu si je zákazníci začali kupovat. Text vznikl na základě společného rozhovoru Petra Schwanka s Raulem Stuchlíkem ze společnosti MARLENKA a Ivanem Richtárem z Dextrum Fulfillment v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu. 🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR