Sto let tradice nestačí. Amylon drží při životě schopnost měnit se
Aktualizováno: před 2 dny
Vladimír Zeman nastoupil do škrobáren v roce 1982 jako normovač. O čtyři desetiletí později patří k lidem, kteří stojí za dnešní podobou Amylonu. Firma přežila znárodnění, privatizaci, ztrátu významných odběratelů i proměnu spotřebitelského trhu. Její zkušenost ukazuje jednu věc: dlouhá historie není zárukou budoucnosti. Tou je spíš ochota měnit výrobky, technologie – a někdy i lidi ve vedení.
Vladimír Zeman je s Amylonem profesně spojený od roku 1982. Výrobní historie značky sahá ještě mnohem dál. Foto: Amylon
Když Vladimír Zeman po střední škole nastupoval do tehdejšího státního podniku Škrobárny, jeho profesní plán rozhodně nezněl „strávit tu dalších čtyřicet let“.
Začínal jako normovač. Po vojně pracoval na ředitelství, později přešel přímo do výrobního závodu v Havlíčkově Brodě. Chtěl být blíž provozu, lidem a rozhodnutím, která jsou ve výrobě skutečně vidět. Když se po revoluci uvolnila pozice ekonomického náměstka, převzal ji. A v době privatizace se spolu s kolegou pustil do přípravy privatizačního projektu.
Dnes působí Amylon jako firma, která tu jednoduše „vždycky byla“. Jenže pohled dovnitř ukazuje něco jiného. Její historie je ve skutečnosti sledem okamžiků, kdy bylo potřeba rozhodnout, co zachovat – a co naopak změnit.
Firma přežila režimy. Podle Zemana hlavně díky lidem
Za jeden z klíčových historických okamžiků označuje Zeman rok 1912, kdy František Malinský spojil několik škrobárenských provozů a akcie rozdělil také mezi zemědělce, tedy samotné dodavatele suroviny.
Následovalo znárodnění, začlenění do státního podniku Škrobárny a po roce 1989 opět zásadní vlastnická proměna. V lednu 1994 začal fungovat nový Amylon jako akciová společnost.
Když má ale Zeman pojmenovat důvod, proč firma takovou sérii změn ustála, nezačíná u technologií ani produktů.
„Základem bylo, že ve firmě vždycky pracoval dobrý tým lidí a že měli zájem, aby firma byla a prosperovala.“
Je to motiv, který se jeho vyprávěním vrací opakovaně.
Po přechodu z ředitelství přímo do závodu začal podle svých slov pravidelně chodit mezi lidi ve výrobě. Nechtěl řídit pouze přes čísla. Potřeboval vědět, jak jednotlivé procesy skutečně fungují a co se děje přímo na pracovištích.
„Není to práce jednoho člověka, manažera. Je to práce celého týmu,“ říká.
Rodinná firma ano. Rodinný podnik pro pár vyvolených ne
Amylon má dnes také charakter rodinné firmy. Do společnosti postupně přišla Zemanova manželka i děti. Syn se podle rozhovoru věnuje ekonomice a IT, dcera marketingu a manželka účetnictví.
Zeman ale rodinu nestaví nad ostatní zaměstnance.
Důležitější podle něj bylo, že jednotliví členové rodiny dokázali zapadnout do firmy a vytvořit kolem sebe vlastní kvalitní týmy. Firma zároveň investuje do společných akcí zaměstnanců i managementu – nikoliv jako samoúčelný benefit, ale jako nástroj budování vztahů.
Tady je možná zajímavější něco jiného než samotné označení „rodinná firma“.
Rodinnou atmosféru podle Zemana nevytváří příbuzenský vztah vlastníků. Vytváří ji každodenní práce s lidmi.
A stejně jako o tým firma pečuje, musí podle něj poznat také chvíli, kdy dlouhá stabilita začíná být překážkou.
Provozní slepota? Někdy musí přijít nový člověk
Čtyřicet let v jedné firmě je dnes mimořádně dlouhá doba. Zeman si dobře uvědomuje, že zkušenost může být výhodou – ale také pastí.
Mluví otevřeně o provozní slepotě.
Člověk, který je příliš dlouho na stejném místě, podle něj může přestat vidět jiné možnosti. Na klíčových manažerských pozicích proto považuje za zdravé přivádět nové lidi, někdy i z jiných oborů.
„Je důležité čas od času přivést nového kolegu z úplně jiného oboru. Dá vám nový impulz, má jiné názory a jiné představy.“
Nejde podle něj o automatické střídání zaměstnanců po několika letech. Kritický okamžik nastává tehdy, když manažer přestane chtít inovovat, odmítá nové požadavky trhu a místo hledání řešení hledá především cestu, jak si práci usnadnit.
V roce 2012 Amylon podle Zemana přistoupil dokonce k výměně celého managementu.
Pro firmu, která sama staví na mimořádně dlouhé kontinuitě, je to zdánlivě rozporuplný přístup.
Ve skutečnosti může být právě schopnost takovou změnu udělat jedním z důvodů, proč ona kontinuita funguje.
Modernizace se netýká pouze řízení firmy. Oba závody podle společnosti prošly technologickou obnovou a inovací výrobních procesů. Foto: Amylon
Puding může být stejný desítky let. Zákazník ne
Dobře je to vidět také na nejznámější části produkce Amylonu. Pudingu.
Produkt, který se může zdát téměř učebnicovým příkladem něčeho, co není potřeba měnit. Po roce 2000 se navíc objevovaly předpovědi, že klasické sáčkové pudingy vytlačí hotové dezerty z chladicích regálů.
Nestalo se to.
Podle Zemana si tradiční produkt udržel zákazníky díky jednoduché přípravě, nízké ceně a chuti. To ale neznamená, že by firma mohla dalších několik desetiletí dělat přesně totéž. Každoročně proto zkouší uvádět nové produkty a příchutě, pracuje s přírodními barvivy a aromaty a sleduje měnící se preference spotřebitelů. Ještě důležitější zkušenost přišla při expanzi.
Firma zjistila, že puding, který funguje v Česku, nemusí ve stejné podobě fungovat v Polsku nebo Německu. Zpočátku podle Zemana předpokládali, že mohou stejný produkt prodávat všude. Výsledky je rychle vyvedly z omylu. Začali proto výrobky testovat přímo se zákazníky na jednotlivých trzích a přizpůsobovat jejich chutím.
„Puding je pořád puding a vždycky pudingem zůstane.“
Zemanova věta vystihuje podstatu inovace tradičního produktu možná lépe než složité manažerské poučky.
Základ nemusíte zničit, abyste něco změnili.
Vedle tradičních výrobků firma postupně rozvíjela i BIO portfolio. Foto: Amylon / produktové foto
BIO prosadil i proti názoru vlastních kolegů
Právě biopotraviny jsou příkladem změny, které uvnitř firmy zpočátku příliš lidí nevěřilo.
Zeman si trendu všiml během zahraničních cest po roce 2000. V západní Evropě viděl rostoucí nabídku BIO produktů, zatímco v Česku šlo stále o malý segment.
Rozhodl se, že Amylon nebude závislý jen na konvenční produkci.
Uvnitř firmy ale narazil.
Kolegové podle něj argumentovali především malými výrobními objemy. Firma zvyklá pracovat v tunách měla najednou řešit několik palet. Zeman proto nakonec výrobu BIO sortimentu prosadil manažerským rozhodnutím.
Ani potom ale úspěch nepřišel automaticky.
První pokusy dostat výrobky do prodejen zdravé výživy nefungovaly. Zlom přišel teprve ve chvíli, kdy firma našla člověka, který prostředí BIO potravin znal, věřil jim a dokázal stejnou důvěryhodnost přenést na obchodníky. Později se podařilo navázat spolupráci s velkými distributory.
Je to důležitá zkušenost nejen pro potravinářství.
Dobrý výrobek ještě automaticky neznamená dobrý obchodní model. Firma musí najít i správný způsob, jak jej dostat na trh.
Další transformace se odehrává ve výrobě
Dnes už změna v Amylonu neznamená pouze nové příchutě nebo distribuční kanály.
Firma investuje také do energetiky a modernizace výrobních zařízení. V rozhovoru Zeman popisoval snižování spotřeby plynu, využití rekuperace a instalaci více než 1 300 fotovoltaických panelů.
Aktuální údaje společnosti jsou ještě konkrétnější: na střechách havlíčkobrodského závodu je 1 313 panelů s výkonem 590 kWp. Firma uvádí, že elektrárna ročně ušetří přibližně 340 tun emisí CO₂.
U průmyslového provozu se přitom udržitelnost velmi rychle zbavuje nálepky čistě marketingového tématu.
Nižší energetická náročnost znamená nižší náklady. Modernější technologie mohou znamenat vyšší efektivitu. A vlastní energetické zdroje zvyšují schopnost výrobního podniku reagovat na proměnlivé prostředí.
Stejný princip se tak znovu vrací.
Firma může mít dlouhou historii. Ale provozovat ji stejně jako před dvaceti lety nedává smysl.
Tradice není dělat věci pořád stejně
Amylon dnes spojuje dva na první pohled odlišné světy. V Ronově nad Sázavou vyrábí produkty, které běžný zákazník zná z regálu supermarketu. V Havlíčkově Brodě funguje průmyslový provoz vyrábějící škroby, sirupy, lepek nebo další suroviny pro B2B trh. Velká část této produkce míří do zahraničí.
Jedna firma tak musí současně rozumět spotřebiteli, obchodním řetězcům, průmyslovým odběratelům, exportu, energetice i stále složitější výrobě.
A právě tady dostává její více než stoletá historie zajímavý význam.
Ne proto, že by firma dokázala více než sto let zachovat všechno stejné.
Právě naopak.
Přežila proto, že v rozhodujících chvílích dokázala poznat, co má zůstat – a co už se musí změnit.
Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Vladimírem Zemanem v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu.
🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR
Komentáře