Krize přijdou. Rozhodující je, co s nimi firma udělá
Aktualizováno: před 3 hodinami
Milan Jelen vede logistickou společnost ZDEMAR v době, kdy má za sebou třicet let růstu, expanze i opakovaných krizí. Za tu dobu si vytvořil vlastní pohled na řízení lidí: krize podle něj přicházejí v cyklech, prověřují charakter týmu a někdy odhalí schopnosti lidí, kterých si vedení do té doby ani nevšimlo. Stejně důležité je ale umět poznat, kdy člověk potřebuje jiný způsob vedení – a kdy už je čas se rozejít.
Milan Jelen vede logistickou společnost ZDEMAR, která za třicet let prošla zahraniční expanzí, digitalizací i řadou krizových období. Foto: EP MEDIA LAB
Třicet let v podnikání člověka naučí jednu věc: žádné období růstu netrvá věčně.
Po čase přijde změna trhu, geopolitická událost, ekonomický propad nebo problém uvnitř firmy. Podnik musí zpomalit, přehodnotit plány a hledat způsob, jak se přes nové podmínky dostat.
Milan Jelen tento cyklus popisuje jednoduše.
Nádech a výdech.
„Celý byznys je takový nádech a výdech. Nadechnete se, jedete a najednou přijde výdech.“
Za třicet let fungování ZDEMARu podle něj firma prošla přibližně deseti až třinácti zásadními ekonomickými nebo geopolitickými krizemi.
Samotný problém je ale jen část příběhu.
Mnohem zajímavější je, co se během něj ukáže uvnitř firmy.
Od sypkých komodit k evropské logistice
Příběh ZDEMARu začal v roce 1996, kdy manželé Zdeněk a Martina Lohniských spojili svá jména – a síly – při založení dopravní firmy v Ústí nad Labem, Právě z jejich křestních jmen vznikl také název ZDEMAR.
Firma se původně zaměřovala především na přepravu volně ložených komodit. Postupně ale rozšiřovala služby i geografické působení a z původní dopravní společnosti vyrostla skupina zaměřená na dopravu, logistiku a spedici napříč Evropou. Mezi významné milníky Milan Jelen řadí vznik oddělení zaměřeného na přepravu baleného zboží, expanzi na Slovensko nebo vstup na polský trh v roce 2014. Postupně se působení firmy rozšířilo také směrem k pobaltským státům.
Růst ale nebyl jen geografický.
Jedním z rozhodnutí, která podle Jelena výrazně ovlivnila další fungování firmy, byly investice do softwaru. Už kolem roku 2001 začal ZDEMAR výrazněji digitalizovat své procesy.
Digitalizace fakturace tehdy nebyla jen otázkou pohodlí zaměstnanců. Rychlejší oběh faktur znamenal rychlejší peněžní tok a menší potřebu financovat provoz prostřednictvím bank.
Technologie tak ve firmě nebyla jen nástrojem pro efektivnější administrativu. Měla přímý dopad na cash flow.
S každým dalším trhem ale přicházeli také noví lidé, jiné pracovní podmínky a další manažerské výzvy. A právě schopnost zvládat změnu se za třicet let stala jedním z motivů, které se historií ZDEMARu opakují.
Největší šok? Když měl vést tým člověk, který to nečekal
Jedním z nejvýraznějších momentů Jelenovy kariéry nebyla krize na trhu ani zahraniční expanze.
Bylo to rozhodnutí majitele, že právě on převezme vedení. V týmu tehdy působil zkušený David Miller, kterého okolí považovalo za přirozeného kandidáta na vedoucí pozici. Jelen sám očekával totéž. Nakonec ale nabídku dostal on.
Problém nebyl jen v samotném převzetí funkce. Musel navázat na předchozího lídra, který byl podle jeho slov velmi oblíbený, týmový a pracovitý. To je situace, která se ve firmách objevuje častěji, než se o ní mluví. Nový manažer totiž nepřebírá jen pozici. Přebírá také očekávání lidí, kteří byli zvyklí na předchozí způsob vedení.
A právě podobné momenty podle Jelena ukazují, že řízení lidí málokdy funguje podle předem napsaného scénáře.
Krize přichází jako výdech. A nekončí po jednom špatném roce
Podle Jelena se velké komplikace v podnikání vracejí v určitých cyklech.
Z třicetileté zkušenosti firmy odhaduje přibližně deset až třináct výrazných krizových období. V průměru tak přichází větší ekonomická nebo geopolitická komplikace každých několik let.
Samotný náraz je ale pouze začátek.
„Dva roky se vyrovnáváte a ve třetím roce jste v krizovém managementu.“
Krizový management proto podle něj není jednorázové rozhodnutí během několika hektických dní.
Firma musí dlouhodobě upravovat procesy, pracovat s náklady a zároveň udržet lidi soustředěné na to, co je potřeba udělat. A právě tady se ukazuje kvalita týmu.
V krizi se ukáže, kdo ve firmě opravdu bojuje
Krize podle Jelena nemusí být jen destruktivní. Je také prověrkou firemní kultury.
Ve chvíli, kdy je ohrožené fungování firmy, se mohou výrazně změnit role, které jednotliví lidé v týmu přirozeně zastávají. Zaměstnanec, který byl v běžném provozu spíš nenápadný, může najednou převzít iniciativu a stát se jedním z těch, kteří firmu táhnou dopředu.
„V krizi se odkrývají charaktery.“
Podle Jelena může správně zvládnuté krizové období vést v následujících letech dokonce k vyšší efektivitě, obratu nebo zisku.
Podmínkou je ale sebereflexe. Pokud firma pouze přečká nejhorší období a následně se vrátí ke všemu přesně tak, jak to dělala předtím, může promarnit jednu z největších příležitostí krize: zjistit, co v jejím fungování nebylo nastavené dobře.
Emoce stranou. Ne každý člověk musí ve firmě zůstat
Jelenův pohled na vedení lidí je v některých situacích velmi pragmatický. Pokud zaměstnanec dlouhodobě nedodržuje základní pravidla spolupráce, například stanovené KPI, docházku nebo jiná jasně nastavená očekávání, podle něj není možné problém donekonečna omlouvat.
„Musíte odložit emoce a vzít to čistě pragmaticky.“
Podobnou situaci řešil například v Polsku u některých zaměstnanců pracujících plně na dálku.
Problémem podle něj nebyl samotný home office.
Problém nastává ve chvíli, kdy firma nedokáže zajistit očekávaný výkon a dodržování základních pravidel spolupráce.
Pak může být profesionálnější přiznat, že se cesty firmy a zaměstnance rozcházejí.
Pro manažera je právě tohle jedna z nejtěžších částí vedení lidí: poznat rozdíl mezi člověkem, který potřebuje jiný způsob vedení, a člověkem, jehož fungování už není kompatibilní s týmem.
Někteří lidé potřebují tlak. Manažer ale musí zjistit, co funguje dlouhodobě
Ne každý člověk podává nejlepší výkon za stejných podmínek. Jelen uvádí příklad obchodníka z Nigérie, o kterém se dozvěděl během rozhovoru s kandidátem v Polsku. První polovinu měsíce měl obchodník téměř nulový výkon. Jakmile se dostal do situace, kdy mu zbývalo patnáct dní a hrozilo, že přijde o bonusy, jeho výkon prudce vzrostl. Ve druhé polovině měsíce se dokázal dostat mezi dva až tři nejlepší obchodníky třicetičlenného týmu.
Jeho vysvětlení bylo jednoduché: potřeboval pracovat pod tlakem.
Pro samotného člověka může takový způsob práce fungovat. Pro manažera ale vzniká jiná otázka:
Jak nastavit prostředí tak, aby člověk podával dobrý výkon dlouhodobě, aniž by firma musela každý měsíc vytvářet umělou krizi? Právě tady podle Jelenových zkušeností začíná skutečná manažerská práce s motivací.
Největší chyba při náboru? Myslet si, že předem víte, kdo bude dobrý
Podobně pragmaticky Jelen přistupuje i k náboru. Přibližně třicet let si vede vlastní statistiku nově přijatých lidí. Sleduje je po třech měsících, šesti měsících, jednom roce a následně po třech letech.
Pracuje přitom se vzorkem přibližně 80 až 100 lidí. Dává mu to možnost porovnávat první dojem z kandidáta s tím, jak se člověk skutečně projeví v čase.
A výsledky podle něj ukazují, jak zrádné první dojmy mohou být.
Firma například přijala mladou ženu z generace Z. Bylo jí něco přes dvacet a mezi její zájmy patřil K-pop. Na první pohled nemusela odpovídat představě některých manažerů o ideálním kandidátovi. Po třech měsících ale podle Jelena patřila mezi deset procent nejvýkonnějších lidí v historických tabulkách firmy.
„Nebát se a neškatulkovat.“
Právě tady se podle něj musí manažer naučit pracovat i s vlastními předsudky. Každý si je do rozhodování přináší. Profesionální vedení ale znamená umět je odložit a hodnotit člověka především podle toho, jak skutečně pracuje.
Silný tým nemusí být složený z podobných lidí
Jelen tuto zkušenost nevztahuje jen na mladou generaci. Rozdílnost lidí může být podle něj pro tým výhodou právě proto, že přináší různé způsoby uvažování. Vzpomíná například na svého bývalého spolužáka z IT, který má ve svém týmu lidi od „pankáčů“ až po korporátní profesionály.
Nemusí vypadat stejně. Nemusí mít stejné zájmy ani stejnou kariérní cestu. Podstatné je, zda se jejich schopnosti dokážou doplňovat.
Třicet let podnikání ho nenaučilo předvídat krize. Naučilo ho být na ně připravený
Příběh ZDEMARu není jen o logistice. Je o firmě, která za třicet let prošla zahraniční expanzí, digitalizací i opakovanými krizemi. A také o manažerovi, který musel převzít vedení v situaci, kdy jeho okolí očekávalo jiného nástupce. Z Jelenových zkušeností přitom nevychází jednoduchý univerzální recept na řízení.
Spíš několik principů.
Krize se budou vracet. Některé lidi v týmu odhalí pozitivně, jiné negativně. Kandidát, který nezapadá do představy ideálního zaměstnance, může za několik měsíců patřit k nejlepším. A někdy je potřeba odložit osobní sympatie a přijmout rozhodnutí, které není příjemné.
Třicet let podnikání tak Milana Jelena nenaučilo předvídat každou další krizi.
Naučilo ho spíš budovat firmu a tým, které se dokážou přizpůsobit, až přijde další „výdech“.
Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Milanem Jelenem v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu.
🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR
Komentáře