Od výroby k vlastnímu know-how. BBC Bircher v Česku mění způsob, jakým pracuje
Aktualizováno: před 4 hodinami
Ještě před několika lety byla česká část BBC Bircher Automation především výrobním zázemím švýcarské skupiny. Dnes má výrazně širší roli. V Hranicích se propojuje engineering, výroba, obchod i práce s daty a firma současně mění způsob, jakým hledá nové zákazníky a řídí vlastní růst. Proměna přitom nezačala novou technologií ani velkou investicí do výroby. Začala otázkou, co musí firma změnit, aby dokázala fungovat rychleji, přesněji a převzít větší odpovědnost za celý výsledek.
Josef Gross stojí v čele české části BBC Bircher Automation v době, kdy firma mění nejen své procesy, ale také roli, kterou má v rámci celé skupiny. Foto: BBC Bircher Automation
BBC Bircher Automation má švýcarské kořeny. Česká část společnosti ale postupně získala mnohem významnější postavení, než jaké jí bylo původně určeno.
Když firma začínala působit v Česku, hlavním cílem bylo vybudovat výrobní základnu, která bude podporovat mezinárodní zákazníky skupiny. Postupně se ale ukázalo, že místní tým dokáže převzít víc než samotnou realizaci zakázek.
S rostoucími zkušenostmi se do Česka přesouvalo další know-how a z původního výrobního pracoviště začalo vznikat místo, které se podílí i na technickém návrhu, práci se zákazníkem a řízení celého procesu.
Z výrobní základny postupně vyrostlo místo pro vlastní know-how
Dnes se BBC Bircher Automation v Česku zaměřuje na návrh a výrobu průmyslových řídicích rozvaděčů. Součástí práce je engineering, projektování v prostředí EPLAN i využití digitálních nástrojů, díky kterým lze velkou část řešení připravit ještě před samotnou výrobou. Výroba tak není oddělená od technického návrhu, ale navazuje na něj jako součást jednoho procesu.
Právě to mění i hodnotu českého závodu.
Pokud je firma pouze výrobním článkem, rozhoduje především kapacita, cena a efektivita. Ve chvíli, kdy se ale podílí také na návrhu řešení, obchodu nebo práci s daty, musí mít jiné kompetence – a především lidi schopné převzít odpovědnost za větší část výsledku.
Tahle proměna se navíc odehrála v období, kdy se začalo výrazně měnit celé průmyslové prostředí.
Průmysl se změnil dřív, než se změnily objednávky
Josef Gross nastoupil do firmy na začátku roku 2022.
Byla to doba, kdy průmyslové firmy stále řešily důsledky pandemie, narušené dodavatelské řetězce, dostupnost komponent i spolehlivost dodavatelů. Během pandemie se zároveň prakticky zastavil rozvoj části nového obchodu a hlavní pozornost se soustředila na udržení existujících zákaznických vztahů.
Po odeznění největších problémů sice průmysl krátkodobě znovu rostl, Gross ale ve vývoji německého trhu a automobilového průmyslu viděl signály, že tento růst nebude trvalý.
A právě tady začala skutečná transformace.
Nešlo jen o otázku, jak zvýšit výkon stávající výroby. Bylo potřeba přemýšlet, jestli současný obchodní model firmy odpovídá tomu, co budou její zákazníci potřebovat za několik let.
Technologii lze koupit, nainstalovat a její výkon změřit.
Změnit způsob, jakým firma přemýšlí o zákazníkovi, obchodním procesu nebo odpovědnosti jednotlivých lidí, je podstatně pomalejší práce.
Nejdřív bylo potřeba uklidit data a procesy
Jedním z prvních kroků proto nebyla expanze, ale stabilizace.
Firma se začala dívat na vlastní fungování od začátku do konce – od definice zákazníka přes získání obchodního kontaktu až po samotné zpracování zakázky. Smyslem bylo zjistit, kde vznikají ztráty času, kde chybějí informace a kde se jednotlivé části firmy míjejí.
V průmyslové firmě se podobné problémy často schovávají právě mezi jednotlivými odděleními.
Obchod něco slíbí. Engineering potřebuje další informace. Výroba čeká na podklady. Zákazník mezitím očekává termín.
Každý jednotlivý krok může fungovat relativně dobře, ale celek přesto ztrácí výkon.
Proto se pozornost přesunula také na kvalitu dat a jejich propojení mezi jednotlivými systémy a částmi firmy. Digitalizace v tomto případě nemá být efektní nadstavbou výroby. Má především omezovat chyby a zajistit, aby se ke správným lidem dostávaly správné informace.
„Čistá data a automatizované procesy jsou dnes zásadní.“
Z obchodníka, který čeká, se stal člověk, který hledá
Ještě výraznější změna přišla v obchodu. Tradiční průmyslový B2B model může fungovat poměrně pasivně: zákazník přijde s poptávkou, obchodník ji zpracuje a firma se snaží zakázku získat.
Jenže ve chvíli, kdy nových projektů ubývá a průmyslové firmy plánují investice dlouho dopředu, může být čekání na poptávku nebezpečné.
Pokud se dodavatel o projektu dozví až ve chvíli, kdy přijde formální zadání, může být ve skutečnosti pozdě.
BBC Bircher Automation proto začala měnit profil svého obchodního týmu.
Místo obchodníků zaměřených převážně na správu existujících zákazníků dostal větší prostor aktivní business development – tedy lidé, jejichž úkolem je nové příležitosti sami vyhledávat.
Obchodník už nemá jen čekat, co přijde. Musí být u zákazníka dřív, než samotná poptávka vůbec vznikne.
V průmyslu je ale potřeba počítat s dlouhým horizontem.
Od prvního kontaktu po reálnou spolupráci může podle Grosse uplynout šest měsíců, ale také dva roky. Začíná se prototypem, menším projektem nebo technickou konzultací a teprve postupně vzniká větší obchodní vztah.
Firma proto nemůže obchod hodnotit pouze podle toho, kolik objednávek přišlo tento měsíc.
Musí pracovat také s příležitostmi, které mohou začít vydělávat až výrazně později.
Změna firmy stojí na lidech, kteří jí uvěří
Nové procesy nebo obchodní strategie samy o sobě nestačí.
Josef Gross při transformaci potřeboval získat lidi, kteří budou ochotni táhnout firmu stejným směrem.
Část vedoucích pracovníků proto vyrostla přímo uvnitř firmy. Jinde bylo naopak potřeba přivést zkušenost zvenčí. Kombinace obou přístupů umožnila zachovat znalost vlastního prostředí a současně do organizace přinést nový pohled.
Gross v rozhovoru používá jednoduché pravidlo:
„Say what you do, do what you say.“
Říkat, co uděláte. A potom skutečně udělat to, co jste řekli.
Podle něj totiž lidé nezačnou věřit změně jen proto, že vedení představí novou strategii nebo prezentaci. Začnou jí věřit ve chvíli, kdy opakovaně vidí, že rozhodnutí vedení odpovídají tomu, co předtím slíbilo.
Právě konzistence je při změně firmy jedním z nejdůležitějších způsobů, jak si získat důvěru organizace.
Švýcaři plánují. Češi začnou dělat
Do způsobu řízení vstupuje i to, že majitelé společnosti pocházejí ze Švýcarska, zatímco významná část každodenního fungování se odehrává v Česku. Gross v rozhovoru popisuje rozdíl mezi oběma prostředími s určitou nadsázkou.
Švýcarský přístup podle něj často znamená nejprve velmi detailně plánovat a teprve poté začít jednat. Český přístup bývá opačný – nejdříve se do věci pustit a následně řešit, jak přesně ji dokončit.
Ani jedno samo o sobě nemusí být výhodou.
Zajímavá je spíš jejich kombinace.
Švýcarští vlastníci podle Grosse dokázali dát českému vedení důvěru ve chvíli, kdy viděli jasnou vizi a konkrétní plán jejího provedení. A právě schopnost rychle rozhodnout je jednou z výhod menší podnikatelské struktury. Ve velké korporaci může změna procházet několika úrovněmi řízení. V menší organizaci se může rozhodnutí dostat k lidem, kteří ho mají provést, podstatně rychleji. Zároveň ale roste odpovědnost jednotlivých manažerů.
Nestačí znát pouze vlastní oddělení. Musí rozumět tomu, co jejich rozhodnutí způsobí v ostatních částech firmy.
Když už nestačí jen dobře vyrábět
Celá proměna nakonec směřuje k jedné podstatné otázce:
Jakou roli má mít česká část BBC Bircher Automation v dalších letech?
Z původního výrobního centra se postupně vytvořilo pracoviště stojící na několika propojených kompetencích – od technického návrhu přes výrobu až po obchod a práci s daty.
Neznamená to, že výroba ustupuje do pozadí.
Naopak.
Právě kvalitní výrobní základ zůstává tím, na čem může další rozvoj stát. Mění se ale to, co jí předchází a co na ni navazuje. Engineering připravuje řešení, data se přenášejí mezi jednotlivými částmi procesu a obchod hledá příležitosti dříve, než se z nich stane hotová objednávka.
Pro zákazníka se tím mění také samotný vztah s dodavatelem.
Nejde jen o otázku, kdo dokáže vyrobit konkrétní rozvaděč.
Důležitější je, kdo dokáže celý proces připravit tak, aby obsahoval méně chyb, méně ruční práce a lepší návaznost mezi návrhem, výrobou a výsledným řešením.
Další krok: škálovat výrobu a posílit obchod
Transformace přitom nekončí. Další plán firmy míří k profesionálnímu rozvoji výrobních kapacit a posílení obchodního rozvoje především na německém trhu.
Právě Německo patří spolu se Švýcarskem mezi nejdůležitější trhy společnosti. Současně jde o prostředí, které prochází výraznou průmyslovou transformací.
Gross očekává, že evropský průmysl čekají další zásadní změny. Některé společnosti podle něj zaniknou, jiné změní majitele nebo svůj obchodní model. Rozhodující proto nebude jen velikost firmy nebo její minulost. Výhodu budou mít společnosti, které mají jasnou představu o své budoucí roli – a lidi schopné ji skutečně naplnit.
Česká stopa už není jen o výrobě
Za více než dvě desetiletí se role BBC Bircher Automation v Česku posunula výrazně dál, než jak byla původně nastavená.
Firma začínala jako výrobní zázemí. Dnes v Hranicích kombinuje engineering, výrobu průmyslových řídicích rozvaděčů, práci s daty i aktivní rozvoj nového obchodu.
Není to změna, která by byla na první pohled tak viditelná jako nová hala nebo výrobní linka.
Odehrává se hlavně uvnitř firmy.
V tom, jak se pracuje s informacemi. Jak obchodníci hledají zákazníky. Jak rychle se rozhoduje. Jakou odpovědnost dostávají jednotliví lidé. A jak velkou část zákaznického problému je firma schopná převzít.
Právě v tom je příběh BBC Bircher Automation zajímavý.
Výroba zůstává základem. Pokud ale chce evropský výrobní podnik růst i v dalších letech, samotná schopnost dobře vyrábět už nemusí stačit.
Text vznikl na základě rozhovoru Petra Schwanka s Josefem Grossem z BBC Bircher Automation v podcastu Buduj značku. Výpovědi byly pro účely článku redakčně zkráceny a jazykově upraveny při zachování jejich významu.
🎧 POSLECHNĚTE SI CELÝ ROZHOVOR
Komentáře